头脑风暴管理的三个原则
2005/3/22 

群体思维削弱了群体的批判精神和创造力,损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性,提高决策质量,管理上发展了一系列改善群体决策的方法,头脑风暴法是较为典型的一个。

  头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法(简称为头脑风暴法)和质疑头脑风暴法(也称反头脑风暴法)。

  一、直接头脑风暴法

  集中有关专家召开专题会议,主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题,说明会议的规则,尽力创造在融洽轻松的会议气氛。由专家们“自由”提出尽可能多的方案。

  头脑风暴法应遵守如下原则:

  1、庭外判决原则。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段,此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想,而不管其是否适当和可行。

  2、欢迎各抒己见,自由鸣放。创造一种自由的气氛,激发参加者提出各种荒诞的想法。

  3、追求数量。意见越多,产生好意见的可能性越大。

  4、探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外,鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。

  为提供一个良好的创造性思维环境,应该确定专家会议的最佳人数和会议进行的时间。经验证明,专家小组规模以10-15人为宜,会议时间一般以20-60分钟效果最佳。

  头脑风暴法专家小组应由下列人员组成:

  1、方法论学者——专家会议的主持者;

  2、设想产生者——专业领域的专家;

  3、分析者——专业领域的高级专家;

  4、演绎者——具有较高逻辑思维能力的专家。

  专家的人选应按照下述三个原则选取:

  1、如果参加者相互认识,要从同一职位(职称或级别)的人员中选取。领导人员不应参加,否则可能对参加者造成某种压力。

  2、如果参加者互不认识,可从不同职位(职称或级别)的人员中选取。这时不应宣布参加人员职称,不论成员的职称或级别的高低,都应同等对待。

  3、参加者的专业应力求与所论及的决策问题相一致,这并不是专家组成员的必要条件。但是,专家中最好包括一些学识渊博,对所论及问题有较深理解的其它领域的专家。

  主持者的发言应能激起参加者的思维“灵感”,促使参加者感到急需回答会议提出的问题。通常在“头脑风暴”开始时,主持者需要采取询问的作法,因为主持者很少有可能在会议开始5-10分钟内创造一个自由交换意见的气氛,并激起参加者踊跃发言。主持者的主动活动也只局限于会议开始之时,一旦参加者被鼓励起来以后,新的设想就会源源不断地涌现出来。这时,主持者只需根据“头脑风暴”的原则进行适当引导即可。应当指出,发言量越大,意见越多种多样,所论问题越广越深,出现有价值设想的概率就越大。

  会议提出的设想应由专人简要记载下来或录在磁带上,以便由分析组对会议产生的设想进行系统化处理,供下一(质疑)阶段使用。系统化处理程序如下:

  1、对所有提出的设想编制名称一一览表;

  2、用通用术语说明每一设想的要点;

  3、找出重复的和互为补充的设想,井在此基础上形成综合设想;

  二、质疑头脑风暴法

  在决策过程中,对上述直接头脑风暴法提出的系统化的方案和设想,还经常采用质疑头脑风暴法进行质疑和完善。

  第一阶段:要求参加者对每一个提出的设想都要提出质疑,并进行全面评论。评论的重点,是研究有碍设想实现的所有限制性因素。在质疑过程中,可能产生一些可行的新设想。这些新设想,包括对已提出的设想无法实现的原因的论证,存在的限制因素,以及排除限制因素的建议。其结构通常是:“XX设想是不可行的,因为……,如要使其可行,必须……。”

  第二阶段:对每一组或每一个设想,编制一个评论意见一览表,以及可行设想一览表。

  质疑头脑风暴法应遵守的原则与直接头脑风暴法一样,只是禁止对已有的设想提出肯定意见,而鼓励提出批评和新的可行设想。

  质疑过程一直进行到没有问题可以质疑为止。质疑中抽出的所有评价意见和可行设想,应专门记录或录在磁带上。

  第三个阶段:对质疑过程中抽出的评价意见进行估价,以便形成一个对解决所讨论问题实际可行的最终设想一览表。对于评价意见的估价,与对所讨论设想质疑一样重要。因为在质疑阶段,重点是研究有碍设想实施的所有限制因素,而这些限制因素即使在设想产生阶段也是放在重要地位予以考虑的。

  实践经验表明,头脑风暴法可以排除折衷方案,对所讨论问题通过客观、连续的分析,找到一组切实可行的方案,因而头脑风暴法在军事决策和民用决策中得出了较广泛的应用。例如在美国国防部制订长远科技规划中,曾邀请5O名专家采取头脑风暴法开了两周会议。参加者的任务是对事先提出的长远规划提出异议。通过讨论,得到一个使原规划文件变为协调一致的报告,在原规划文件中,只有25-3O%的意见得到保留。由此可以看到头脑风暴法的价值。