施振荣眼中的变革管理:企业认输才有机会赢
2005/2/15 来源:民营经济报 作者:叶芷苓


    企业认输才有机会赢

    三十年来无论逆境还是顺境,勇于拥抱变革的施振荣绝对是典范。几度沉浮,宏碁集团再次从谷底翻升,营业收入突破4500亿元新台币。施振荣如何突破自我极限、勇于变革?对于变革历程他有什么宝贵心得?

    产业发展不一定是直线向上的

    施振荣说,在变革过程中,企业管理者常很迷惘,认为产业发展一定是直线向上。譬如十几年前当台币升值、国民所得一万三千美元时,大家就觉得几年后就会达到两万五千美元,直线就把它画上去了,但这最后并没有发生,甚至还往下走。技术性的东西是有直线的,但人的成长、企业的发展,绝对不是直线的。

    第二个迷惘是,认为利用过去成功的模式就会成功,但客观环境变量实在太多。

    学术界认为,企业成长的轨迹是多个S曲线组成的。在转弯的节骨眼上做变革管理,才是最重要的。

    以宏碁的发展为例,1981年,宏碁掌握了第一次机会作了改变,宏碁在成立时是做服务业和贸易的,1981年科学园区成立,宏碁变成制造业,从内销转变为外销,市场放大一百倍,这是第一个转变。

    “你如果没办法在选定的领域领先,就干脆不做”

    第二次再造是2000年12月,圣诞节的后一天开始发动的,把品牌和代工业务分开,也就是新宏碁和纬创的诞生。从外界来看这是要解决品牌和代工的冲突,但其实更重要的因素,是因为品牌和代工结合在一起,在管理上产生冲突,造成效率低下。

    他认为台湾未来的机会是在服务业,所以新宏碁就专心面对挑战、迎接未来。企业在多元化时常常会忘记经营企业的基本原则,“你如果没办法在选定的领域领先,就干脆不做。我称做‘宁为鸡头’,小没有关系,但要领先。”

    2002年,变革再度看到成效,泛宏碁集团冲到130亿美元的营收规模,增长30%以上。

    从这两次经验看,宏碁都慢半拍。因此他强调,危机意识要永远存在,说不定未来五年就要变革,变革时间的间隔只能愈来愈短。

    之后他又在为下一阶段宏碁的变革管理做准备,因此他提出“科技造氧计划”:未来已不是在谈科技的创新,而是“科技应用”的创新。宏碁成立了价值创新中心,希望科技像氧气一样,简单、便易。施振荣深入研究客户需求及趋势,希望创造具有市场价值的创新产品与服务,以及可获利的生意模式。

    他认为,台湾已有世界级的制造业,但没有世界级的服务业,因为服务业要在地化,并不容易。但今天台湾若要提升经济效益,制造也恐怕只能再提升五分,但服务业还可以成长七十分,从整个价值链来看,服务业的毛利还可以成长,服务业的范畴也很广,比如供应链管理,这也是服务业的范畴。

    变革,首先要能认输

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