破译企业文化——访思科系统公司副总裁林正刚
2004/11/6 来源:《经济观察报》 作者:孙爱军

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构建思科文化

    记者:思科员工人手一个文化卡被业内传为佳话。作为思科高级管理人员,你认为管理、文化和沟通之间是一种什么关系?这也是目前很多中国企业管理人员都很关心的话题。

    林正刚:管理、文化和沟通三者是互相关联的,他们的关系很难一句话说清楚。几天前,一个相当规模的企业老总跟我说他的企业有点麻烦。我了解他是一个聪明能干的人,对公司的愿景描绘很清楚。我问他一个很简单的问题:除了你之外,还有谁知道你的愿景?他没法回答我。这就是很多企业的通病,企业的领导很有远见、很有激情,但他们没有合适的途径和手段对内对外传达这种企业的愿景和文化,所以是失败的。

    很多公司把企业文化写出来挂在墙上,思科也有一张文化卡,但我认为公司的文化绝不是一句动听的话语,它表现在我们的行为里,根植于我们的思维中。比如,说一个人没有文化,这是从他的行为做出的判断,同样道理,一个企业的文化就是它的行为,就是企业每一个员工做出来的行为。如果企业的员工都不知道老板想什么,怎么可能形成一个企业的文化?这样,就带出了另一个问题,沟通。如果一个企业既没有价值观和做事的准则,又没有沟通的途径,就谈不上管理,根本无从管理。换句话说,一个企业没有文化、没有沟通,就没有管理,这三者是三位一体的关系。

    记者:思科的文化卡上写着“客户成功、高质量团队、推动变革、团队精神、没有技术崇拜、相互信任”等,看上去只是一些口号,而看不到文化的体系。思科的企业文化是如何架构起来的?

    林正刚:我认为,一个企业文化的形成有几个阶段。首先,制定做事准则。1998年初进思科时,并没有像很多人以为的那样去看公司的各项数字,我花了一个月时间准备了一个企业文化的演示。公司的文化就是行为的准则,在开始游戏之前,规矩要先定好,哪些行为是可以接受的,哪些是不可以接受的。其次是沟通。开始三个月,我跑了公司内外很多地方,跟人们谈思科的文化。我认为,一定要由企业的领导人来讲这个行为准则,不然不会引起员工的重视。而且,讲一次是远远不够的,要通过不同的手段,通过实际行为不断地讲。比如,每个企业都会说“客户至上”,刚到思科我也听到这种文化,我以为又是说说而已的表面工作,过了一段时间我发现不是。有一次我与某服务经理开会,他的秘书来找他说客户有电话找他,通常经理的回答是,让客户等一下,我正在开会。但他立刻去接电话,因为客户比我们开会重要。而钱伯斯也会因为与很重要的客户谈电话而在董事会上迟到。这些故事就是对企业文化的行动证明和最好强化,客户真是重要。除了在管理的机制当中有这个要求,从管理的行为中也要有这种体现。第三,企业需要鼓励的机制。每年思科都有客户满意的调查,结果与员工的奖金挂钩。有一年调查出两个客户不满意,我立刻就去见他们,客户吓了一跳,没想到反应这么快,同时客户也就理解了,思科的“客户至上”、“客户满意”不是停留在口头上的。以上三个方面的要求不仅针对“客户至上”这一条,对企业文化的所有准则都通用

    我曾用几张胶片来说明“变革管理”这一企业文化。昨天的企业环境像一个大轮船在风平浪静的海面上,只有船长会时时查看海面上有没有冰块,其他员工的注意力都不会在外部。但现在的企业环境如同激流中的橡皮筏,三年计划是没用的,三个月的计划都可能跟不上市场的变化,船翻了也不知道是怎么回事。这不是说企业以后不用做计划了,而是计划的重心要改变。过去一年做一个计划,计划......点击查阅全文......↓