在中国，松下是高质量的代名词。与其他大多数国外公司一样，松下是在中国改革开放以后才开始大举进军中国市场的，但在仅仅20年的时间里，松下在中国就取得了巨大的成功。松下在经营过程中，充分发挥了其在技术、管理和经营等方面的优势，除此之外，它的成功还有更秘密的法宝，那就是松下“中国化”的企业文化。
他山之玉
松下的电器产品在世界市场上闻名遐迩，被企业界誉为“经营之神”的公司创始人松下幸之助也因《松下的秘密》一书而名扬全球。松下集团始终坚持以经营理念为核心、以事业部制为经营母体来培育自己的企业文化，这种企业文化可以概括为以下几个方面：
1.专注于某一方面
各个事业部的经营范围是明确的，无论是事业部部长还是一般员工，都努力使自己精通这一行，并通过自身的努力不断进步，以取得无可争议的成绩。
当松下电器还是一个中小企业时，松下幸之助就制定了“社内规定”：无论松下电器将来发展到什么规模，每个员工都不能忘记自己是作为一个商人致力于公司业务的。公司员工不是政治家、公务员，而是实业家，因此要尽自己所能开拓进取，努力使自己成为本行业的专家。
2.集思广益
松下的经营战略并不是由领导者来实施的，而是由全体员工来实施的，认识到这一点后，松下集团积极运用员工提案制度来促进经营战略的改革。正如松下劳工关系处处长阿苏津曾说的：“我们的员工随时随地，甚至在厕所里都在思索提案。”
3.顾客至上
“正因为顾客购买了我们所制造的产品或提供的服务，并由此得到了满足，我们的企业才能不断发展，因此我们不要忘了做让顾客满意的工作。”松下幸之如是说。在松下集团，对于公司的新员工，不管他们是大学生还是高中生，也不管他们从事什么工作，都要在车间或销售店里实习3个月，以加深对“顾客至上”的切身理解。
4.造就人才先于制造产品
松下集团并不只看重员工的学历，他们认为，提拔管理人员是为了发挥他们的特长，所以人事部门采取的是灵活透明的管理方法，这样选拔人才才能做到公正严明。
松下这种刚柔相济、宽严互补的“精神价值观”成为其出奇制胜的法宝，但是松下集团也清醒地认识到，经营管理是有地域性限制的，要想成功地在海外经营，就必须对当地传统文化的特点进行研究，并对企业管理作出适当的调整，以符合当地的实际情况。正是因为松下非常重视这一点，并不断努力改进和完善海外企业的内部文化，所以松下在海外的经营业务非常成功。
入乡随俗
在遵循松下根本经营理念的同时，前社长山下俊彦于1984年提出了松下在海外开拓事业的基本思路：1.从事受所在国欢迎的事业；2.依照所在国的有关方针促进事业的发展，同时力争使所在国政府充分理解公司的做法；3.积极推进海外技术的转让；4.使在海外生产的产品在质量、性能和成本方面具有国际...More...↓
