呼叫中心变革管理
2004/5/28  作者:曾智辉

目前,国内很多呼叫中心都在进行大规模地集中、改造和业务转型。于是有人这样问过我"呼叫中心重组当中最重要的是什么?"当2002年下半年,我们花了将进半年的时间完成了惠普与康柏在国内的呼叫中心合并的项目之后,我总结出来,在呼叫中心重组项目当中,最重要的是对"变革"本身的管理。

  对于"变革管理",很少企业会把它当成一个重要的事情来对待。而事情恰恰相反,很多"变革"项目的失败,就在于不能很好地进行"变革管理"。很多企业实施CRMERP,都是很典型的"变革"。德勤公司的一项调查表明,影响ERP失败的风险主要有十项,其中最大的因素就是"对变革的抵抗",其他一些与变革相关的风险还包括"不实际的期望"、"变革原因说不清"以及"缺乏变革管理策划"等三项。由此可见,变革管理是这些"变革"项目中的重要内容,必须慎重对待。控制呼叫中心变革的风险与ERP也大体类似,同样,也应该成功进行"变革管理"。

  成功的"变革管理",我至少有以下几个心得:

一、"变革管理"应当借助外部有经验的人或组织

  呼叫中心无论是进行集中、改造还是业务转型,都不可避免地会涉及到至少三方面的事情:组织、流程和系统。不论是哪方面,都是一个复杂的过程。如果缺乏一系列有效的管理方法,可能导致整个项目的失败。选择有经验的咨询公司,在所有这种"变革"项目中,都是很有必要的。有经验的咨询公司,它们能很好地认识企业的情况,不仅能一针见血地指出很多问题的所有,更能不畏阻力把"变革"推广下去。如前所引德勤公司的调查当中,"对变革的抵抗"是项目失败的最大因素。很多时候,来自组织内部的项目人员很难协调上下关心、同事关系,缩手缩脚,做事时有顾忌,从而导致很多变革的措施很难推广和实施。而借助外部有经验的咨询公司却不会有这些问题。俗话说,"外来的和尚会念经",这句话在"变革"项目当中说得尤其正确。在惠普与康柏呼叫中心的合并当中,我们也聘请了一家著名的咨询公司来做项目的管理。我从不怀疑惠普自己内部也有能力来做类似的项目管理,但请外部咨询公司不仅是由于他们在这种项目当中很有经验,更是因为他们是"外来的和尚"。

二、"变革管理"当中,人应当是最优先考虑的因素

  一个项目之所以能称得上"变革",必然因为它涉及到的面很广而且深。这类项目不仅涉及到系统和流程的变化,更重要的是,引起了组织的调整,甚至是重组。通常,在变革过程中,个人和机构都会感到威胁,所以对变革的抵制几乎是不可避免的。个人感到的威胁包括可能会失业或失去现有的位置、改变长期以来形成的行为习惯以及由于旧方法不再有效而带来的失落;组织方面的问题包括新的组织对传统产生影响、旧的组织对引入变革的外来者持有敌意、实权人物像守门员一样阻挡革新以及对更高层变革的不信任。然而,人是实现一切流程和使用系统的主体。因此,人应当是最优先考虑的因素。

  在诸如呼叫中心的重组或业务转型的项目中,最优先考虑的应是人员的安排。无论是哪个层级,从呼叫中心负责人到呼叫中心一线服务代表,每个人都有可能会被重新安排新的工作,重新归于新的团队。人在一份新的工作之前,肯定都会有很多的不安,或是对新工作的期待。在呼叫中心的重组或业务转型中,缩编(downsizing)与扩张(expansion)是最典型的两种现象。相对扩张,缩编给呼叫中心带来的影响更大。缩编可能涉及到......点击查阅全文......↓