变革管理10大原则
2004/5/27 来源:《IT时代周刊》 作者:John Jones、 DeAnne Aguirre

在大型企业的变革过程中,高层管理者和他们的顾问通常按照惯例,习惯于将注意力集中在设计出一种最佳的企业战略和执行计划上。然而,想要真正成功,他们必须还要对变革管理人性化方面有深入理解:即在企业转型过程中,企业文化、核心价值、人员及其日常行为的配合调整。只有做好了这一点,才能使变革达到理想的效果。
变革管理中“人性化的一面”
任何重大的变革都会产生“人的问题”:新的管理者被提升,工作内容随之变化,需要学习提高新的技巧和能力,而员工们态度暧昧,甚至可能会有抵触情绪。如果用针锋相对、逐一解决的方式来处理“人的问题”,变革的实施速度、员工士气和最终效果等都会受到影响。这时,高级管理者的首要任务是建立一个领导团队,继而安插核心的职能人员和管理者。这种惯例的变革处理方式应在初期就尽早地发展完善,然后随变革在企业内部的深入,不断地进行调整。这样的方式就好像战略、系统或流程重组一样,需要大量的数据收集分析、预先计划和不折不扣的实施准则。变革期间的管理方式,应该被完全地整合到项目设计和决策制度中,因为这两项内容体现、并决定了企业战略的方向。变革管理的方式,应该建立在对企业历史、变革前之准备以及容纳变革能力的理性评估之上。
从最高领导者开始
对于企业内部各个层次的员工来说,变革都是容易令人忐忑不安的,当变革即将到来时,所有人的目光都会投向CEO,寻求来自领导层的力量、支持和指引。领导者们就要身体力行,积极采纳新的方式,给下属们以挑战和激励。他们必须统一号令,并以身作则。领导者们还需要懂得,即便他们在公众中的对外形象是统一的,企业的变革,还是要由那些一个个迥然相异的内部员工们最终完成。
有着紧密协同工作的管理层团队,最容易获得成功。他们的团结形成了一股向心力,引领变革的方向,理解变革将带来的企业文化和员工行为的转变,并在这些变革的领域内身先士卒。只有当领导层团结起来,致力于推进变革的流程,表现出必达目标的决心,变革引起的下游效应,才能在员工中间广泛体现出来。
将各个层面的员工都带动起来
当企业的变革项目从初期的制定战略、明确目标,逐渐开展到具体方案设计和实施执行的时候,变革将影响到整个公司的不同层面。在变革的措施中,需要在内部明确指定各级层次的领导者,然后将设计和实施执行的责任层层下放。这样,变革才能自上而下地顺利展开。在公司内部的每一个层面上,经过培训的被指定领导者,必须从公司愿景出发,严格执行自己的使命,让变革落到实处。
某家大型保险公司长期业绩平平,为筹备上市,他们打算实施变革以改善自己的业绩和市场表现。公司在实施变革的过程中,遵循了这种“自上而下的层叠领导力传递”方式,对每个层次的领导团队都给予培训和支持。首先,10 名高层执行官制定总体战略、愿景......点击查阅全文......↓