丰田式生产管理原则
2003/5/15 

杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源,是丰田生产方式最基本的概念。
  随着日本经济的低迷,日本汽车市场也陷于长期衰退之中,然而丰田汽车却在日益激烈的竞争中继续保持利润增长,最近更提出“世界第一”的宣言,宣称要达到全世界汽车销售总量的15%,显示了其迈向世界顶点的决心
丰田2002年第一季财报显示,丰田的净利为3523亿日元(29.1亿美元),较2001年同期增长了1倍多,而销售额则上升了20%。环视对手,丰田在第一季度营业毛利率为9.8%,超过了本田的8.8%,更远远超越了美国三大汽车制造厂的营业毛利率:通用为3.7%,福特为1.6%,克莱斯勒为4.8%。丰田是如何做到这些的呢?
  我以为,丰田继续保持增长的关键,不仅是着重于降低生产成本,而是更强调如何提高整体竞争力。诸如美国三大汽车制造商,越来越依赖于折扣来维持销售,对于丰田而言,这可能是短视而无利润的做法。他们提出了“UMR计划”(United Manufacturing Reform Plan),用来强化汽车基干零件的设计开发能力,提高效率。丰田投入百亿日元预算开发引擎设计软件,目的是使生产引擎设备小型化、作业工程简单化,并且贯彻生产一体化,在工厂透过中心看板就可以掌握所有汽车制程进度。
  由于丰田追求高效率的制造和汽车开发能力,其零件成本只占汽车总成本的1/20,而销售一台5000美元的汽车,成本只需2000美元,无形中大大提升了利润。
  丰田保持增长的基础是变革的决心、讲究效率的意志力,是丰田汽车领导者如名誉会长丰田章一郎等人所倡导的企业文化。所以,当我听到丰田对于今年(2003年3月止的会计年度)再次创造高利润的纪录表示很有信心时,一点都不讶异!
  日前,丰田社长张富士夫(Fujio Cho)获选为美国《商业周刊》(2003/1/13期)世界15位最杰出经理人之一,因为丰田是日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元,2001/4-2002/3)的企业。在日本经济被人形容为“处在黑洞犹看不见曙光”之际,张富士夫此时能获选,具有相当典范的意义与价值。
  张富士夫认为,日本要脱离困境,惟一的良方就是打破传统产业藩篱,引进“丰田式的生产管理”。 那么,丰田生产管理的关键原则是什么呢?我特别归纳如下:
  ·建立看板体系 就是重新改造流程,改变由经营者主导生产数量的传统,转而重视顾客的需求,由后面的工程人员藉由看板告诉前一项工程人员的需求(比方需要多少零件、何时补货等等),亦即逆向控制生产数量的供应链模式。这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存),更重要是能提高流程的效率。
  ·强调实时存货 依据顾客的需求,生产必要的......点击查阅全文......↓