姬浩:在紫光创业(2)
2004/6/15 

    让PC事业部更市场

    付出总有回报,姬浩的“偏执”和“苛刻”使他赢得了市场的认可,获得了良好的业绩。总结这一段工作,姬浩认为很重要的原因之一是:PC事业部有一个良好的市场化的运作机制。在进入紫光之际,姬浩和紫光总裁李志强有过一次谈话,当姬浩讲完自己对PC产业的认识、对紫光做PC的判断以及自己的情况介绍后,李志强点点头:“不错,讲得有点儿门道。那么,你希望紫光给你什么呢?”姬浩说:“李总,我只要一样:就是市场化的运作机制。”

    姬浩所说的市场化机制中最重要的一条就是:有别于传统的销售模式,建立一种优化的复合式分销代理模式,这个模式为紫光独创。在与下游代理商合作时候,坚决不放账,即使这样操作一开始销量不会有大量攀升,但是,为了求一个健康、可持续的发展之路,紫光PC事业部从未在这个问题上妥协过。而与上游厂商合作时,只与国际上一线厂商合作,并尽紫光之力为对方提供良好的合作条件,这使得紫光PC在品质与推广上得到良好保证。同时,与一线厂商合作,紫光能得到45天的账期,而紫光实际所需周转时间最长为30天左右,这使紫光在资金使用上效率很高,为进一步的健康发展提供了良好的资源支持。

    市场化的另外一条重要之处是在可供回旋的方式上做好润滑与沟通,把好事做好。也就是说,需要不断创新。对紫光PC这样一个成长的业务而言,当前无论是技术管理还是业务管理,都存在压力,面临着比较大的困境,按姬浩的说法就是爬坡!一个坡一个坡地爬!无论前面是什么,都必须爬过去,而为了爬过去,需要付出很大的代价,有时,是曾经一同立志打江山的兄弟;有时,是多年积累的心血和资源,姬浩面对这样的选择时,从不手软,他说:“我必须旗帜鲜明,规则清晰。”他的同事说:“姬浩谈判时很强硬,从不模棱两可。”

    姬浩给自己定的目标也是清晰的,2004年的任务是20万台,明年翻一番,达到40万台,第三年再翻一番达到80万台,增长率要达到100%,超过业界平均增长率的5倍左右。这个目标能否达成,外界都在观望,但姬浩自己充满足了信心,他说:“紫光给我的超出了我的期望,我也一定要给紫光以最好的业绩。做不到,我走人。”

    阿迪·达斯勒创业

    从面包房到制

     1900年,在德国一个叫赫尔佐格的小镇的普通家庭里,出生了一个叫阿迪的男孩。阿迪共有兄弟姐妹4人。父亲克利斯多夫(Christoph)性情严肃,对孩子们的要求也很严格。19、20世纪之交时,编织业日渐凋敝,作为编织工的父亲为了养家糊口不得不改行,他成了一名制鞋工人。其实老克利斯多夫对制鞋一窃不通,但凭着努力与悟性,他很快就掌握了所有制鞋工具,甚至不那么容易操作的复杂机器都在他手下服服帖帖。父亲很快被提升为领班。

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