创业企业多元化的借口

文/王冉

很多企业老总之所以崇尚通用电气和韦尔奇在很大程度上是因为通用走过的多元化发展的道路为他们自己莫名其妙的超前多元提供了一个顺手拈来的借口和一种前有古人的心理安慰。

前一阶段，杰克?韦尔奇的自传热销中国的大江南北，成为中国总裁中人手一本的“CEO圣经”。韦尔奇固然伟大，但我一直觉得，很多中国老总之所以崇尚通用电气和韦尔奇在很大程度上是因为通用走过的多元化发展的道路为他们自己莫名其妙的超前多元提供了一个顺手拈来的借口和一种前有古人的心理安慰。他们没有意识到：通用电气其实是一个个例，不具有普遍的示范效应。

最危险的时刻
今天，很多创业企业都自认为走到了多元化发展的十字路口，这是最危险的时刻。
任何创业企业的创立、发展、不可替代资源的获取以及核心竞争力的形成都是有一定的内在和外在原因的，一家企业之所以做一件事而非另一件事也是受一定的逻辑和规律所支配的。微软和沃尔玛在全球范围内都是十分令人尊敬的企业。但是微软永远不会成为沃尔玛，沃尔玛也永远不会成为微软。谁该干什么就干什么，井水河水两不犯。
在全球范围内，多元化经营总体来讲并不是一种成功的经营模式。以经济最为发达的美国为例，“财富100强”的前十名公司中有两家石油公司、两家汽车公司、两家电信公司、一家零售公司、一家金融公司和一家技术公司，只有通用电气一家是多元化发展的大型企业集团。绝大多数超级跨国企业都有鲜明的主营业务，一提名字人们马上能够用一句话说清这些企业是干什么的。在很多领域里，全球领先的跨国巨头的发展趋势不仅不是多元化，而恰恰相反它们都在通过出售或者分拆试图把没有核心竞争优势或整体利润率较低的业务剥离出去。在韩国，多元化经营的模式已经彻底失败，以现代、大宇为代表的多元化大型企业集团在几年前几乎山穷水尽，一夜之间从经济支柱走到了濒临倒闭的尴尬境地。

多元化的借口
虽然中国的确有一些所谓的“国情”和“特殊机会”，但是总的来说中国首先同样无法逃脱那些在全球范围内具有普遍意义的逻辑与规律。这也就意味着中国企业在考虑多元化发展这个问题的时候不应该打着“这是中国”或者“你看通用”这种似是而非的幌子自欺欺人。企业首先应该立足于做一句话说得清的企业。绝大多数的中国企业还远没有发展到需要跨行业多元化经营的阶段。它们首先面临的挑战是如何在自己的主营业务领域形成规模以及核心竞争力并且真正脱颖而出，成为当之无愧的领跑者。超前多元会导致有限的资源过度分散，从而使自己丧失在原有领域的既定优势。在一个领域成为第一要比在五个领域成为第五有价值得多。
对像海尔、联想这样已经在自己的主业上奠定自己的领军地位的企业来说，由于在中国大多数产业还处于市场发育的初级阶段，市场的绝对规模还比较有限，因此不进行多元化发展从绝对规模上将很难跻身于世界大企业的行列。与此同时，很多产业都还是八方割据的混战格局，还没有出现真正具有规模的领跑者。因此它们开始考虑多元化发展的问题是顺势而为、合乎逻辑的。但是在中国，像海尔、联想这样的企业毕竟只是凤毛麟角；和通用一样，它们只是个例。说得再明白一点，您要先成为海尔、联想这样级别的企业再考虑多元。如果海尔、联想五年前就开始多元化发展，恐怕也不可能有今天这样辉煌的业绩。

企业多元化的原则
企业只有在下面两个条件同时满足的情况下才应该开始考虑多元化经营的问题：第一，企业已经在自己的主体市场做到了绝对或者相对领先；第二，这个市场确实已经开始呈现饱和状态，增长放缓，竞争加剧，利润率下降。即使在这个时候，企业在考虑多元化方向的时候也应该本着“一看关联、二看协同、三看市场”的原则。
一看关联，指的是企业在多元化发展的时候首先......More↓↓↓