供应链中的变革管理
2004/4/19 来源:AMT

    市场环境的变化、客户需求的变化,企业只有迅速有效地不断地对自己的战略、运作模式组织构架作出相应的改变,才能在变化的环境中生存和发展。《领导战略变革》(布莱克、格里格森合著,机械工业出版社出版)一书中引用的戴尔电脑的案例,为我们提供了一个运用变革管理技巧建造准时生产供应链的称典范。

    个人电脑行业价格竞争十分激烈,毛利率只有2%。因此,获得增长——特别是利润——的唯一途径就是降低成本提高生产效率。戴尔电脑的欧地普来克斯工厂堪称这方面的杰作。

    在竞争对手那里,成品的平均库存是50到90天,而欧地普来克斯工厂的目标库存则是零——成品的库存为零。欧地普来克斯工厂没有库房。工厂是这样设计的,每天有20000多台机器从装配线上一下来就出厂。占地面积是18600平方米的欧地普来克斯工厂,每个接收零件的平台只有一间大的盥洗室那么大(9.3平方米)。竞争对手平均有好几周的零件库存,而欧地普来克斯工厂给零件库存设定的目标是两小时。

    这看似天荒夜谈的计划不仅得到了实现,而且给戴尔带来了丰厚的回报。生产效率(每人每小时生产的机器数)在第一年就增加了160%。1994年,戴尔在技术方面投资的回报率是30%;而在2000年,它的投资回报率为300%。

    这一计划要得到了成功的实施,戴尔电脑不仅在内部实施了重大变革,而且还做出努力,让它的客户和供应商也进行了改变。它需要促使客户改变订购机器的方式,促使供应商改变提供零件的方式。否则,自动装配线就会嘎然而止。因此,欧地普来克斯工厂的成功不仅是技术上的成功,而且更重要的是戴尔变革管理的成功。

    什么是变革?变革是一个过程,它包含四个阶段:

    1) 高水平地做正确的事情;
    2) 发现原本正确的事情变成不正确的事情了;
    3) 停止做错误的事情,开始做新的正确事情,但做的水平地很低;
    4) 经过努力之后,终于能够高水平地做正确的事情。

    这个过程不会一帆风顺的,也会遇到各种各样的障碍。归纳起来,变革障碍可以归纳为三道脑障:视而不见,知而不行和行而不达。视而不见的脑障使人们看不见变革的需求——看不见原本正确的事情变得不正确了,因而不去变革。人们在认识到变革的需求之后,有可能因为变革目标不明确,或者对于实现变革目标缺乏信心和动力,从而不愿意行动,不愿意放弃错误的事情去做正确的事情,这就是知而不行的脑障。人们决定以实际行动投入变革之后,便开始做正确的事情。但是,因为不熟练,人们做正确事情的行为一时达不到或看不到预期的效果,因而在中途放弃......点击查阅全文......↓