在供应链的整合中，利益的协调似乎要优先于信息的透明。在控制和整合供应链资源时，总能找到新利润增长点的企业往往能够成为“链主”。
站在三联家电的卖场里，看着营业员忙忙碌碌地上货，将电视机、电冰箱、洗衣机、电饭锅这样大大小小的家电整整齐齐地摆放在货架上，三联集团总裁张继升若有所思。在销售旺季的时候，上货上到夜里3点钟是经常的事。
他并没有为这种热火朝天的场面感到欣慰。“一台电视机从火车上卸下来，运到我们的仓库里，然后搬到店里，再加上营业员的讲解、开箱测试，最后卖给消费者，充其量不过挣50块钱。上个世纪80年代，三联刚开始涉足家电销售的时候，卖一台电视机的利润是100～200元，当时一个营业员一个月的工资才80元。而现在家电销售已经沦为劳动密集型产业，三联家电必须进行业态革命。”在一次内部会议上，张继升这样对他的员工们说。
张继升所说的业态革命是希望以信息技术为手段，整合家电行业上下游的资源，降低整个家电行业供应链体系的总成本，建立一个以流通企业为核心，依托相关上下游企业，集信息流、资金流、物流于一体的家电供应链体系。在此之前，在山东精耕细作了20多年的三联集团已经拥有了100多家直营、特许连锁店和200多家家电维修站，形成了一个相对完整的家电专业营销体系。但是竞争的激烈和利润的微薄仍然让三联集团时时感到经营转型的必要性，并且希望这种变革不仅仅停留在一个企业的内部，而是在整个产业链中能有一个整合和提升。
所谓的“以流通企业为核心”，按照三联家电一位高层人士的说法，就是希望成为供应链上的“链主”企业，在上下游产业资源整合的过程中占据主导地位，控制整个供应链的成本和速度。
在家电行业中，“链主”无疑是一个敏感的字眼。1999年，四川长虹的倪润峰迫于TCL、康佳等企业的降价竞争，使出杀手锏，一下买断了300万只彩色显像管，试图通过垄断上游资源打压其他企业的竞争能力。从供应链的角度来说，长虹的所作所为完全是一个“链主”乃至于“霸主”的行为。虽然倪润峰没有成功，但是那次企业竞争中对供应链上游资源的掠夺还是给整个行业留下了极不美妙但极深刻的回忆。
“市场的竞争将不再是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”，这已是目前为众多企业认同的理念。此时企业竞争力的关键，在于它掌握整个供应链上所有资源的能力，而不仅仅是企业内部的资源。但是在家电这个产业中，似乎还没有形成一个资源有效整合、运作相对流畅的供应链，关键的问题是在没有建立起良好的“共赢”机制的中国家电行业中，大家都想做供应链的“链主”，谁都想当“老大”。 “链主”似乎意味着可以更多地占用供应链中的资源，甚至可以占用、挤压乃至“盘剥”上下游资源。
从某种意义上来说，经过10多年的快速发展，中国家电业的产业链条已经因为过度竞争而变得越来越脆弱。从2000年开始，多家家电类上市公司先后亏损；彩电企业竞相降价，险些导致全行业崩盘。在这个产业链条上，始终贯穿着上下游厂商利益上的争夺。当初生产商为了摆脱经销商的控制，包括格力、......
