ERP两强之争:SAP vs 甲骨文(2)
2006/1/17 来源:赛迪网 作者:李海安


进入2005年,埃里森不得不花费大量精力整合并购后的仁科以及其他被并购者。对SAP而言, "当这场马拉松式并购为SAP的市场份额增长提供绝佳机会时,SAP没有理由放弃。"

2005年1月18日,并购后的仁科作为甲骨文子公司重张,甲骨文对仁科的整合进入实质性阶段。一向低调内敛的SAP突然之间变得锋芒毕露,推行以牺牲利润换市场的策略,对甲骨文实施更为严厉的扼制,SAP部分产品降价幅度达到25%,这在SAP历史上绝无仅有。SAP同时开始了捣毁竞争对手价值链的步伐,2005年1月20日,SAP宣布并购为仁科客户提供服务的TomorrowNow软件公司。 在仁科的客户中,有大约4000家也使用SAP 的产品,收购TomorrowNow让SAP得以渗透到甲骨文的新客户群里。不仅如此,SAP还推出了针对仁科和JD Edwards用户(注:JD Edwards当时已经被仁科收购)的"挖墙脚"计划——"消费者移植安全通道"。

此前,甲骨文与仁科的并购陷入拉锯战引起客户质疑时,内敛而冷静的孔翰宁谨慎地把握机会,狠狠痛击。获知甲骨文宣布并购仁科的消息后,SAP立即开始市场战略部署,SAP全球对于金融和人力资源系统的技术中心成立。SAP方面的解释是:"需要人力资源和金融管理应用软件服务的客户听说仁科正被背后的甲骨文死死盯住,我们与客户谈判也变得轻松。" 按照西曼的说法,这两种应用方案是仁科的强势,也是SAP积蓄已久的,只不过是"提前派上用场"。

2004年,随着美国司法部对甲骨文并购仁科的深入调查,SAP则开始在竞争对手们的并购战争中为自己寻找更加有利的时机,SAP掀起平民化运动,实施中小企业应用系统的"燎原计划"。观察家们看来,SAP平民化运动有着更深层次的盘算。一是仁科和Edwards公司整合没有进入正轨,SAP进军中小企业市场可以抢占Edwards公司的市场份额;二是埃里森在2003年末就预谋向中小企业延伸触角,SAP的平民化运动也是对甲骨文有力的一击。

从2005年初开始,SAP就推出"安全通道"计划,通过向企业提供解决方案、技术、维护服务、投资保护和路线图使其直接过渡到mySAP ERP或通过SAP NetWeaver平台整合其现有系统等优惠措施吸引仁科的客户。Siebel被收购后,更是如此。光是收购仁科和Siebel两家公司的数额,就已经超过甲骨文的年收入,但甲骨文却并没有看到立竿见影的效果,原有的客户反而流失严重。

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