三菱ERP实施记
2004/4/19　

　　每天早晨上班，上海三菱电梯有限公司（简称三菱）仓库管理员做的第一件事，就是从他们的ERP系统中打出一份发料清单，根据这份清单取出当天生产所需的所有物料，交由专门的配送人员，运抵各指定车间。在车间里，调度员根据系统中当天的排产单把物料和任务最终落实到生产线上。

　　当朝阳倾泻进厂区时，在这个有着6年ERP历史的公司里，每一位员工都围绕着公司的两大动脉——生产流水线和信息管理系统，有条不紊地开始了新的一天。

　　上海三菱电梯有限公司是由上海机电实业有限公司、日本三菱电机株式会社、中国机械进出口（集团）有限公司、香港菱电（集团）有限公司合资的电梯制造、经营企业，员工1770余人，2001年产品销售额31亿元人民币。从1996年至今，以ERP为核心的信息化管理系统已经由点到面逐渐扩展到三菱的主要业务流程中。

　　“借助信息化，提高管理效率和精度。”在三菱，这已经不是少数高级主管们的意愿，而是具体业务部门自己提出的需求。由于信息化管理已成主流，那些没有信息化的部门逐渐感到没有融入主流的不便和压力，因此也有了信息化的需求。

　　6年的ERP应用，与那些项目半途夭折的企业，管理和系统两张皮的企业，以及刚刚完成系统切换就“广发英雄帖”的企业相比，三菱对管理信息系统的依赖，以及对信息化的认知程度，都体现了时间积累起来的成熟心态。

　　终身伴侣

　　三菱的ERP用得不错，选型很重要。谈到ERP选型，三菱人似乎更愿意把它比作选择企业管理的终身伴侣。他们认为，从企业的角度看，ERP是最大的信息化系统。作为企业管理的一个主要手段，企业不仅要构筑ERP系统，还要在此基础上形成企业管理的信息化模型，还要不断优化业务流程。

　　寄予如此的重托，“伴侣”的选择当然不能草率。

　　6年前，三菱模模糊糊提出了200个需求问题,其中90%的需求都被ERP的标准功能覆盖。现在回过头去看，需求分析主要应该聚焦在企业的特殊需要。企业也许对自身熟视无睹，不容易发现自己的特殊需求。因此不少企业求助于第三方咨询。然而，不要说6年前，即使是现在，在这块市场上也存在着“专业咨询、不专业选型”的隐患。由于管理系统的复杂性，咨询人员一般不会同时通晓几个软件。就像三菱负责ERP实施的信息管理部经理王伟翔所说的，虽然他现在已经称得上通晓ERP的“明白人”，也有实施经验，但是如果让他去做咨询，他也不可避免会带有SAP的烙印。

　　ERP系统自上线开始，从无到有，再逐步连锁反应触及相关管理业务，这是一个连续的进程。这个过程一直前行，没有终点。所以企业在选型之初就应该有所规划，考虑系统上线后的持续实施及其相关的技术和管理咨询。

　　由于ERP软件是一个很大的系统，企业往往只用其中的一部分功能，三菱目前也只用了其中的20%。对于大部分有待开发的功能，开始时企业不可能也没有必要全部掌握。因此随着应用的深入，项目实施中的技术咨询不可缺少。另外，管理软件还涉及到管理流程问题，从系统的角度看，什么样的流程最合理，从哪个角度去推进，需求分析怎么进行，怎么去跟业务人员沟通协调等一系列问题，对系统不熟悉的人不可能给出最佳答案，因此也需要专业人士的管理咨询。

　　三菱ERP已经实施了6年，而且还将继续下去。在这样一个长期的实施过程中，沟通良好、回应迅速、不间断是包括三菱在内的所有用户对咨询服务的期望。显然，只有本地化的服务队伍，才能较好地满足这样的期望。因此，在选择管理软件，尤其是选择国外软件时，本地化服务必须强调。

　　当然，管理系统与企业现有系统的集成也是必须考虑的因素。三菱选择R/3时，也考证了它与......点击查阅全文......↓