升起ERP的长虹

    经过四十多年的摔打与磨练，四川长虹电子集团公司成长为现在位居全国电子行业前列的国有大型企业。2001年，长虹公司品牌价值达261亿元，被国家确定为全国120家大型试点企业集团和六家技术创新试点企业之一，公司朝着产品多元化、业务全球化的方向发展。
　　在市场中呼风唤雨的这个中国家电巨人的内部，正在进行一场信息管理的变革，我们从长虹的下一轮的市场冲击中，也许就可以闻到背后信息化的气息。本期介绍长虹的ERP建设——

　　舒筋活络，就要连通信息孤岛

　　随着公司经营范围的扩大和产品种类的增加，在不断加大技术开发力度的同时，四川长虹越来越强烈地意识到企业信息化建设的紧迫性和重要性。信息孤岛和传递繁琐带来的弊端日渐暴露出来：局域网虽然实现了部门内部信息共享，但部门之间的信息只能通过软盘和纸制报表进行传递，且各自为政；缺乏监控手段去证明数据的可靠性，存在数据重复维护的情况；为了制定采购计划，采购部门必须定期到物资部门手工拷贝物料的库存信息；前方销售不能及时了解总部的库存情况，而通过电话、传真向总部查询到的往往不是实时的数据；年终财务结算需要投入大量的人力和时间进行汇总、对账和清账等等；业务运作手工处理导致反应速度慢且不规范，库存盘点和财务结账效率低。在公司业务高速发展时期，信息分散和不畅令企业的经营管理受到影响，信息化建设迫在眉睫。

 
　　图1 长虹ERP系统模块结构图（其中红色表示实施的模块，蓝色表示涉及到的模块）
　　公司于1995年4月正式提出在企业内部实施信息化建设，并成立管理信息系统领导小组，对当时的MRPⅡ产品及其应用进行全方位的调研，开始了长虹信息化建设的征程。
　　考虑到企业管理信息系统的建设技术要求高、资金投入大、基础管理要求严格和人才流失等风险，公司采取了“积极发展，稳健推进”的策略。经过长时间考察论证和比较分析，在内部和外部条件都比较成熟的前提下，公司于1999年7月与ERP行业内著名的德国SAP公司签订合同，采用SAP R/3软件，并聘请SAP中国公司作为该项目实施的合作伙伴，正式启动长虹ERP系统。长虹信息化建设跨上了一个更新的台阶。

　　领导重视，实施还得系统规划

　　ERP项目的实施是一项复杂的管理系统工程，因此长虹采取“总体规划、分步实施”的实施策略。从1999年10月21日开始正式实施，成立了以公司总经理倪润峰为组长的项目领导小组，使该项目成为真正的“一把手”工程。同时成立了按模块和专业小组划分的项目小组，确定项目经理和小组成员，保证职责分工明确。除了领导小组和项目小组以外，还专门设立业务规范小组负责监督、保障项目实施的进度和质量。针对项目监管，公司还建立了一整套的管理制度和工作方法，如: 培训制度、系统分析监控制度、考核奖励制度以及“4W-1H”（What、Who、When、Where、How）工作方法等，保证了系统建设的严谨和规范。

 
　　图2 长虹ERP业务动作流程模型

　　项目实施分为三个阶段、五个步骤进行，三个阶段即：......