在一年前的底特律汽车大展上，有两对奇特的组合吸引了新闻界的全部注意力：Jaques Nasser，有着百年历史的福特汽车公司的CEO，和杨致远，只有幼稚园年龄的雅虎门户网站曾经的亿万富翁，手拉手肩并肩地沐浴在闪光灯的辉耀之中。看上去最不可思议的一对儿站在了一起，向展会上拥挤不堪的人群宣布：他们要开展合作，他们要为每一位买主所购买的每一辆福特汽车建一个网页，上面会有该车的使用手册、服务提示、召回注意事项、贷款信息等等、等等。几分钟后，另一对完全可以媲美的组合也随之登场：通用汽车也宣布说，它将与美国在线开展类似的合作。
然而，这两个合作谁都没有获得预想的成功，福特汽车的注册网页用户不到15万人，按当时的标准来衡量可以说是令人吃惊得少。Nasser之所以要冒着风险进入一个全新的互联网世界，实际上是想通过探索新的技术基础来捍卫汽车制造业立足的根基。回想一下那个时候，麦克·戴尔一直在宣称，制造汽车就和戴尔电脑制造PC一样容易；而一些像CarsDirect.com的dot-com公司也声称，只要用互联网技术来改造繁琐的汽车销售渠道，就可以把那些令人讨厌的、效率不高的经销商甩到一边去。那时，一些大事件正在发生，互联网也承诺说它既可以削弱像福特这样的大公司，也可以让他们如虎添翼。
所以Nasser才决定两边都押上赌注。他从通用电气公司的家电部挖过来一个长着孩子脸、热衷于发明各种新鲜玩意儿的经理人Brian Kelley，想把他培养成福特公司的新的“e-沙皇”。他大开绿灯，为福特的34万员工每人在家里配上电脑并提供上网补贴。他还投资了微软开发的CarPoint软件，与Austin公司合资创建了Trilody公司，并由这家公司来管理福特的消费者网站。此外，他还同通用汽车联手，投资建立了一个庞大的B2B汽车交易场，给这个交易场起了个很罕见的名字：Covisint，号称要对整个汽车行业的零配件采购进行一次大修。
在这条艰难的路途上，Nasser收获了几次教训。他本以为华尔街会对所有与dot-com相关的投资报以喝彩，而像Covisint和Trilody这样的风险投资最终都会上市，并带来数十亿美元新资本的回报。然而到了今天，首先是Covisint仍然未能投入全面运营，而随着Nasdaq冬天的来临，福特也于今年3月最终从Trilody撤出了。其次，福特转向网上销售所带来的唯一后果就是激怒了它原先由4100家经销商所构成的经销渠道。最后，Nasser初期所走的e-道路也掩盖了该公司很多棘手的、解决起来代价高昂的问题：那就是各个部门——制造、设计、销售和客户服务部门之间所存在的深厚的技术与文化上的隔阂，正是这种隔阂妨碍了彼此间的信息沟通，从而影响了公司想让网络成为公司全球化经营手段的快速决策。
但是，尽管出现了这么多的问题，Nasser和福特还是决定继续走e化之路。长久以来，当Nasser已开始精心挑选能够认同他的网络化概念的新一代高层管理人才时，老一代的福特管理层就已经意识到巨大的变革即将发生。于是，有着30年左右丰富资历的Bob&nbs......
