客户管理精细化提升企业竞争力

    “用数据说话”几乎是所有企业营销决策的目标。但何为“数据”？“数据”特性是什么？如何用“数据”来决策？“用数据说话”就是企业营销体系的重塑。

　　变革推动发展

　　企业发展只有一个目标，就是价值或利润最大化，而达成这个目标只有一个方法，那就是“开源节流”。“开源”，其根本就是要保持“价值客户”的持续贡献，把“非价值客户”培育成为“价值客户”；“节流”，就是提高投入的有效性，而投入的有效性的根本就是企业行为对客户价值提升的影响。不难看出，业务决策依赖客户价值的量化。而今天，多数企业对赖以生存的客户几乎没有管理（没有专门的管理岗位、规则、角色等），所以业务组织必须变化！

　　企业规划业务时，往往认为职能机构强大就能更好地推动业务，如：建立产品部、生产部、市场部、销售部、服务部等等。事实上，职能机构能力的建设对企业资源的依赖性很高。姑且不管企业资源的局限性，我们设想另外一种可能性：如果目标市场不够大，就是“杀鸡用牛刀”，投入浪费；可怕的是如果目标市场过大，企业能力不及，那么投入就会无效。这方面有着无穷多的案例值得我们深思。

　　换个角度思考，情况会大不一样。当企业把资源聚焦于目标客户群，通过对目标客户的管理，掌握目标市场的规模与特征，根据目标市场的状况来配置相关业务职能。这些职能机构可以自行建设，亦可通过组织社会资源建立。在企业资源有限的情况下，市场、销售、服务、商务、物流、后勤等方面的业务也可以全部或部分外包。当业务基于这样的出发点开展，企业的竞争力将从简单的企业资源竞争转变为由企业协同社会资源的综合实力竞争。社会资源无穷，也就是我们常说的“价值链能力”最大化，由此，企业竞争力必然巨幅提升。

　　从客户出发开展业务

　　“从客户出发”在观念上是在“生意”行为之前，首先明确目标客户，按照目标客户的状况来设计产品和规划交付模式，同时敢于放弃非价值客户。体现在具体工作中则表现在以下几个方面：

　　首先，建立客户管理机构，量化客户状况，由此来推动其它职能机构工作；按照产品特征（即产品的标准化程度和产品价值高低）建立交付模式。如：产品价值高，标准化程度就低，产品交付就要按照客户需求定制，这就需要一种专业服务交付模式；产品价值和标准化程度都一般，则需要一般服务交付模式，即售前做好产品介绍，售后提供本地化服务；如果产品价值低，标准化程度高，则属于流程服务交付模式。

　　其次，传统营销业务管理是基于以对市场、销售部门工作绩效作为依据的结果管理。然而，部门绩效是由部门的业务能力决定的，业务能力建设又是由企业资源所决定，任何企业的资源都存在局限性。虽然企业资源与目标市场无任何关系，但企业发展却必然受到目标客户群规模的影响，甚至决定企业的发展规模，因此企业必须基于目标市场规模，来组织资源推动业务发展。这样，企业就需要基于客户生命周期发展，制定业务职能。

　　客户与企业之间的业务是按阶段发展的，如：由潜在客户发展为销售机会，到销售订单，到再次购买，这一过程就是客户生命周期。业务进展就是客户生命周期的发生、发展，因此营销业务的开展就是有序地推动客户生命周期向前发展的方式。于是，相关业务部门的职能也需要随之发生改变。如：市场业务，其职能的核心就是寻找目标客户，把目标客户培育为更多的销售机会。因此市场工作的职能就是目标客户的选择、判断、规划、确立、培育与管理；而销售业务就是把更多的销售机会推动成为销售订单，因此销售工作的核心能力就体现为销售周期的缩短和销售机会到订单成功率的提升，而不仅仅是销售额和利润贡献。

　　尽管对客户价值的评估是一个非常复杂的系统工程，与企业成熟度有极大关系，但是基本的客户价值总是由销售贡献、销售预期、信用、利润贡献、示范效用等共同作用产生。

　　客户资源的企业化管理成为关键

　　在规则的指引下，量化的客户资源集中管理将成为客户资源企业化管理的关键。但今天，多数企业对客户信息的定义还是停留在静态管理水平上，如仅仅对地址、联系人、联系方式等的管理。其它业务信息多由相关业务部门管理，如销售信息由销售部门管理；用户信息由服务部门管理等。由于业务部门对信息的积累多从工作目标出发，导致客户信息不完整，离散不可利用。因此，简单的静态客户信息一定是不够的。客户信息的完整管理一方面是要求信息内容必须完整，另一方面信息的管理规则必须支持业务对信息的利用。完整的客户信息必须包含基于业务过程的完整动态信息，如需求信息、联系历史、价值信息等。这其中，有很多是在以前由日常工作汇报等构成，不可描述，因此我们说很多企业的客户信息完整程度，距离“360度的客户关系管理”还有很大的差距。

　　客户存在生命周期，按照其生命周期发展阶段来归集和管理客户信息将是客户资源企业化的一个明显特征。依据客户生命周期对客户分类，可以分为待识别客户、潜在客户、销售机会、订单客户、用户等。同样可以依据客户业务进行分类，例如可以分为大型商场客户、大型超市客户、大型药店客户等。客户分类越合理，管理效果就越好。同时对于分类的客户还要制定管理方案，如：对待识别客户的管理就是客户判断，对潜在客户则是客户培育，对销售机会就是销售推进与客户跟踪，对用户则就是客户关怀等，这样将有效促进业务发展的有序化。

　　最后要注意对所有产生的客户线索建立分配机制和处理流程，形成规划和设计客户分配与工作代理、转移机制。客户线索判别成为销售机会后，要按规则移交给销售部门，销售部门必须在要求时间内给出处理意见，如果再次判别为潜在客户，则转回市场部门统一培育；对于业务人员的工作调整必须制定处理流程，避免客户无人处理的现象以及由于销售人员离职而工作交接不利，造成客户流失。总之，客户资源企业化将为企业实行“数据决策”打下坚实基础。拥有完整、动态的客户信息，同时这些信息能够充分反映客户价值的客观变化，企业便朝向“以客户为中心”迈出了关键一步。