谈国内CRM供应商的核心竞争力

    企业成功实施CRM，能够成为企业的核心竞争力，那么什么是国内CRM供应商的核心竞争力呢？
    核心竞争力的定义是指当你和其它企业竞争时，其实是内部多项活动在做竞争，而不是一个抽象的企业在竞争，而这些多项活动，只有凝结成为不依赖于某个人（比如企业家），不容易被对手复制的一整套知识、技能与经验，企业才真正拥有了长期持续增长的“核武器”，即持续竞争优势。
    观察国内CRM供应商现状的时候，从繁荣中我们看到了许多误区：

    误区之一，将销售和咨询人员的能力等同于核心竞争力

    只能说是一种比较竞争优势，在某一阶段或某一项目上依靠销售和顾问的经验能够取得一定的优势，短期内有利于人员同时有利于公司，但随着市场的发展，必然加剧行业中人员的不断流动，这种优势必将逐渐的丧失。国内国外企业中，这种案例比比皆是。今天的合作伙伴、员工，明天就会成为竞争对手。不妨借鉴一下国内的ERP市场，9396年的市场启蒙阶段，FOURTHSHIFT和SSA聚积了当时国内最好的销售和咨询顾问，是当时市场上最主要的ERP产品。而现在原有的ERP产品因为各自的问题逐渐退出了ERP的主流产品线，而如今SAP和ORACLE等的核心人物却大都从FOURTHSHIFT和SSA出来。

    误区之二，将资源优势等同于核心竞争力

    拥有其他产品线（ERP、财务等）的大量客户，或是在某个行业中有一定的知名度和客户基础的供应商。这一些并不能够真正代表供应商能够在CRM这一领域有所作为，也许会在与原有其它系统的集成或对本行业用户关系的把握上有一定的优势，其他方面还需做更进一步的挖掘。

    误区之三：将比较竞争优势当成核心竞争力

    不懂得比较竞争优势与持续竞争优势（核心竞争力）的区别，例如一个服用兴奋剂的冠军要保持他的领先优势，就会不断以身体为代价来换取这种领先优势。在CRM市场中为了短期利益，供应商也经常会尝试种种“兴奋剂”，例如价格战，以低价格作为打击竞争对手的利器，如果仅以此作为某一项目在特定条件下的法宝，倒无伤大雅，以此掘得第一桶金后，不断加以弥补在其他方面与竞争对手真正的差距。否则易造成一种依赖性，形成恶性循环，最终退出主流市场。这里非常重要的不同在于，比较竞争优势是一种基于CRM产品或服务的优势，是一种外在的能力，而核心竞争力是一种内在的能力，是基于“组织”的运作能力，因此凡是基于资源获得的优势，凡是基于权力获得的关系或整合，都不能作为供应商的核心竞争能力。
    这里指出是比较竞争力但不是核心竞争力的因素包括：价格、员工能力、软件功能（表面的功能易于模仿），“核心技术”（在快速变化的时代基本上靠不住）等等。
    销售过程本身是一门艺术，CRM绝对不同于ERP，不同行业或同一行业不同规模的企业，对具体的CRM系统的功能要求差别极大，没有放之四海而皆准的系统标准。在这样一个市场面前，就给了供应商更多的发挥空间，如何更好的细分市场，推出竞争力的产品，找准各自发展的方向。
    那么什么是CRM供应商的核心竞争力？什么是不容易被对手复制的一整套知识、技能与经验呢？基于对国内CRM市场的分析，这些核心竞争力包括:

    行业的需求及成功实施经验
    
    由于CRM市场极大，在市场的起步阶段主攻几个行业，在这些行业中通过项目实施经验的积累，逐步熟悉行业需求，或者精通行业的运作，把这些需求结合到CRM中去，不断完善CRM的行业版本或......