上海通用汽车公司CRM实施案例
2002/7/18  作者:田同生

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    实施CRM前的状况

    在实施CRM项目之前上海通用公司原来已经有一个呼叫中心和多个客户信息系统。原有系统运行了一年多以后,已渐渐的变为了通用公司实施新战略、推进新业务的瓶颈。主要表现在如下方面:
    一、随着汽车销售业务的突飞猛进,原有系统的数据容量、数据结构、响应速度等性能已经越来越不能够适应业务的发展。
    二、原有的分散的系统也不能满足客户的需求。例如,客户打800电话,得到的回答是咨询需要打一个号码,如果买车又需要打另一个号码找销售代表。如果是修车的话,还必须再打维修服务中心的号码。客户感到非常不方便。
    三、由于客户信息放置在不同的地方,这些地方又互不相联,实际上形成了几个相互隔离的客户信息孤岛。信息不能够共享,严重的浪费了客户资源。
    四、现在市场运作模式是公司统一定价,通过销售商来销售。渠道的进一步扁平化,加强对销售商的管理也迫在眉睫。
    五、由于销售的工作都有销售商来完成,公司自身从整体上凸显通用的品牌优势,树立公司整体形象势在必行。
    六、通用公司CRM的全球化战略也要求在中国积极推进。IBM综合考虑通用公司六个方面的情况提出了整体的解决方案

    实施CRM
    IBM提出的策略要点是统一规划、分步实施。IBM认为,要从系统的长远发展蓝图来考虑问题,而绝不能是头痛医头,脚痛医脚。过去的问题在于考虑长远不够。方案的制定同样是以客户为中心而展开的。客户在今后不仅是面对销售商,他在购车以后还会面对售后服务站,对于四位一体的销售商来看,售后服务站可能和它是一家。但是处理问题的一定是两批人员,维修人员不会是销售代表。还有公司的客户服务中心,这里的人员是经常要和客户打交道的。他们如何协同工作是一个很重要的问题。客户的资料要集中化,销售人员有任何变化都不会影响对客户的服务。此外,车辆的信息要集中化,原来生产的信息是在工厂内,但是库存是在各地的经销商那里。公司必须要随时掌握每一辆车的状态,有没有卖掉,谁买走的,车子有没有......点击查阅全文......↓