雅芳的信息战略

跨国公司将实施本土化视为企业管理的一剂良方，但是大部分仍然沿用总公司的管理、经营模式，只是稍做本土化修改。但是，雅芳却完全放弃了它原有的经营方式，创造了本土化的信息管理战略，并将自己的信息技术输出海外，走了一条先驱之路。

　　AVON（雅芳）是其创始人大卫·麦可尼以莎翁故乡一条河流的名字命名的，其中充满西方文化特色。雅芳大中华区总裁高寿康的办公室里挂的却是一幅中国书法作品，上书“雅芳四海飘香”，满溢着中国文化的芬芳。在文化上，作为跨国公司的雅芳已经成功实现了本土化。

　　而在经营上，中国雅芳也必须走一条与本土化的道路。1998年的传销禁令使雅芳不得不在中国放弃其在全球一贯执行的直销策略。高寿康认为，从1998年开始，中国雅芳其实就开始寻找一种适合中国特色的销售模式。短短几年里，5000多家专卖店，1600多个专柜已经遍布全国各地。有人说，雅芳是在“织网”。然而，如何对销售网络进行管理，却是雅芳必须独自摸索的。
　

　　上下求索

　　面对庞大的销售网络，信息化管理成为摆在雅芳大中华区负责信息技术服务的副总裁沙泰国面前不得不解决的问题。沙泰国在接受《IT时代周刊》记者采访时说，雅芳进入台湾6年，才开始注意信息化管理的必要，而中国大陆地域广阔、销售渠道复杂多样，使得雅芳一进入中国大陆就意识到，一定要进行信息化管理。但是，中国雅芳的信息化进程并不是一帆风顺的。

　　1991年，沙泰国作为台湾雅芳电脑部经理，帮助刚刚进入中国大陆的雅芳建立信息系统。“那个时候很少有成套的管理软件，甚至电脑人才都非常难找。”沙泰国说。刚来广州时，他为了找一家技术服务公司，四处打听，终于找到一个，但是打的过去时，却发现四周都是稻田，找了很久，才找到该公司的办公室。

　　无奈之下，中国雅芳决定在早期引入国外力量，使用雅芳公司在其它市场行之多年的系统，根据国内的需求再作一些修改。沙泰国说：“但是始终觉得与实际情况不是很贴切。”

　　1996年，当沙泰国再次来到广州出差时，中国雅芳使用的是一套由一家美国独立软件公司为之设计的订单管理系统，这个系统是在DOS环境下运行的。“最糟糕的是我们没有源代码，每次修改都要付出很昂贵的费用。”而且因为系统提供商在美国，所以有时提出修改要求，却往往得不到及时的服务。

　　纽约总部也了解到中国雅芳的情况，于是在美国总部成立了一个项目小组，并且聘请外部专家评估业务需求后购买了一套ERP系统，拿到中国来修改。于是，千万美元购买来的ERP系统由外国聘请来的专家在广州从1996年开始展开了漫长的导入工程。

　　1997年，沙泰国正式加入雅芳（中国）有限公司，一部份工作就是接手这个项目的管理。后来，这个系统终于启用，但是，随着中国雅芳业务的开展，这套系统日益显得僵化。高额的维护成本和无法快速反应以支持业务需求，这些问题都使沙泰国动了更换系统的想法。但是这一次，他可不想再花大钱由外国引进昂贵的系统，而打算由自己来开发。

　　以后的几年中，在总裁高寿康的大力支持下中国雅芳开始了自行开发，并陆续地完成了CIA（综合信息系统）和DRM（经销商关系管理系统）等系统。
　　

　　信息管理E家族

　　中国雅芳用E家族来形容他们现在用于渠道管理的各个系统之间的关系。

　　进行目标绩效管理PDP和量化业绩指标系统KPI被称为E老板，它可以给所有销售业务部门的员工清晰的工作指标和及时的状况反馈，员工能通过系统界面实时查阅本人和所属团队的工作进展，以及相应的业绩奖金兑现状况。经销商关系管理系统DRM作为中国雅芳等业务支持的核心系统是基于Internet运作的，它将中国雅芳总部、厂部、分公司、销售网点和顾客服务中心连接起来。