您的位置: 首页 > CEO职业经理人 > 经理学堂

如何撰写调研诊断报告?

2018/10/26 来源:张国祥老师 作者:张国祥

与业界传统的调研诊断报告洋洋洒洒数万字甚至一本书的厚度不同,笔者从独立做咨询第一天开始,撰写的调研诊断报告从来就没有超过一张A4纸。
人们都说,把简单的问题复杂化容易,能把复杂的问题简单化就难了!越是看起来简单的东西越是考验人的分析判断能力、归纳总结能力,没有真知灼见、没有洞察力和远见力,是不可能在简短的篇幅内呈现调研内容与问题诊断结论的。咨询师具有丰富的管理实践经验和专业的理论素养,才能举重若轻,才能如庖丁解牛,游刃有余。
 
咨询调研诊断报告包含以下六个方面的内容:
一、企业概况:
从企业提供的书面资料(企业管理需求与概况表附后)和自己的观察判断归纳而成。包括但不限于以下内容:1、企业性质;2、企业规模;3、成长年限;4、主要产品;5、主要市场;6、股东结构;7、员工人数;8、产值或利润
二、管理需求:
从企业负责人或人力资源负责人书面提供的资料中概括或节选。
三、问题表象:
从调研座谈记录中归纳整理具有普遍性或独特性的问题或现象,不要求面面俱到,但主要问题又不可遗漏。表面上看就好像是员工语言,如:1、“大事小事老板一人说了算”;2、“制度一大堆,除了扣款管用,主管自己从来不用”;3、“问题成堆、会议成堆,就比会吹,工作不推”等等……
四、原因分析:
这是真正考验咨询师能力的环节,对企业不良现象背后产生的原因,咨询师必须要言不繁,一针见血,直指要害!比如针对以上三个问题表象就必须分析产生的原因:
1、老板大权独揽,没有决策机制。其中“老板大权独揽”既是“大事小事老板一人说了算”的原因,也是企业“没有决策机制”的原因,同时也是一种现象。
2、制度形同虚设,管理人员带头破坏制度。“制度形同虚设”既是“主管自己从来不用(制度)”的原因,也是“管理人员带头破坏制度”的结果;管理人员带头破坏制度也是制度形同虚设的原因。
3、职责不清、权责不明,收入未与绩效挂钩,管理机制缺失,企业文化存在不良成份。职责不清,必然“问题成堆”;权责不明,必然“工作不推”;管理机制缺失,一定导致“会议成堆”;企业文化存在不良成份,一定导致“就比会吹”,这也和“老板一人说了算”有关,干部们只要吹得老板认可,哪管其他员工不满?如果企业有健全的绩效评定机制,工作成果与收入挂钩,干部们还哪敢乱吹、工作不推?
五、诊断结论:
看“病”嘛,就得给企业一个说法,知道企业得了什么病,接下来才能谈如何“治疗”。诊断结论就是一句话,诸如“......点击查阅全文......↓
相关文章:  
 本月热点
本周热点
 
栏目推荐