一切工作都应该聚焦到业绩达成上来
2017/3/28  作者:李刚国

  无论是决策者还是执行者,都会有一个误区,就是认为自己知道方向在哪里,知道如何做?但是有个驳论是,我们着手去做了,最后却发现我们做的都是错的,方向出了问题。

  我们发现,很多时候,我们其实并不知道我们的方向在哪里,企业的战略,部门的规划,个人的KPI很多时候都成为了一个摆设!

  为什么会出现这样的情况的,我们究其根本就会发现,我们所谓的目标,很多时候不是我们真正的目标,是一个伪目标,或者说我们指定的目标只是一部分人的目标,而不是整个组织的目标。

  目标制定出现前一种情况,是因为目标制定过高或者过低;目标的可行性差,不符合实际情况,制定了不被遵循与执行。

  出现后一种情况,是指企业的目标制定虽然科学,但是未能得到有效的传递,仅仅成为企业股东单方面的目标或者团队部分成员的目标,而未成为全员目标。

  两者都是在目标制定的过程出了问题,落实到企业的层面,就是企业的战略规划出了问题;落实到了部门层面,就是部门的工作方向出了问题;落实到个人层面,就是个人的阶段工作重点不够明确!

  那么,是否有一条主线,可以保证企业的战略是正确的、部门的工作方向是明确的,个人的工作重点是清晰的呢?

  为此,我们找到了一条主线,一条帮助企业实现战略落地、帮助部门明确团队工作方向、帮助个人确定工作重点的工作主线,那就是“一切以业绩达成为导向”!

  确立了以业绩达成为导向的目标,我们就会明确,企业的战略意图就是企业的目标,最有效的实现企业战略意图的方法就是最为有效的。

  某企业,企业一直处于亏损状态,制定新的一年企业战略规划的时候,企业确立“确保扭亏为盈”的战略目标;于是,企业的管理层就采取了“裁员”的方式来进行止损!课程的过程中,学员来问,这是不是符合企业的战略目标。

  笔者给出的答案就是“一切以业绩达成为导向”进行评估。如果通过裁员的方式,实现了止损,同时完成了企业的市场拓展目标,那就是符合企业的战略目标;如果仅仅是通过裁员的方式实现了止损,但是未能达成企业的市场拓展目标,那就是不符合企业的战略目标。

  因为对于企业而言,企业的战略意图就是企业的目标,“扭亏为盈”仅仅是阶段的一个发展需求;误将企业的阶段需求理解为企业的战略目标是致命的。

  还有一位市场部主管的学员发问,作为市场部,“品牌传播”是我们部门的一项重要工作职责,我们在品牌传播方面的工作也是有目共睹的,但是为什么老板总是对我们部门的工作表示不满呢?实现品牌的有效传播难道不是“以业绩为导向”吗?

  我的回答是“不是”!因为很简单,每个企业的不同发展阶段对品牌传播的诉求是不一样的,部门的工作重点应该以企业不同阶段的战略发展诉求为导向,以此确立部门不同时间段你的工作重心。

  还以上述学员提出的问题为例,市场部工作总体而言会涉及到市场调研、品牌传播、商品管理、行销企划等方面的工作,如果企业处于快速成长期,生存是第一要务,那么,商品的管理与行销企划的工作可能就会重于品牌传播。如果作为市场部的主管,这个时间还是一味地关注品牌传播,而忽略行销与商品管理职能,自然,是不符合企业战略需求的。

  以此来思考,为什么很多职业人,个人工作很努力,也很敬业,就是得不到老板的认可,往大的说,就是个人的工作与企业战略、部门的阶段工作重点不匹配;往小的说就是“本位主义严重”。

  一个不能够将个人职责与企业目标、部门目标相匹配的职员就是不是一个称职的员工。

  如何明确企业的战略、部门的方向、个人的工作重点,一个有效的评估标准就是以“业绩为导向”!

  以业绩为导向,有两大要点,一是围绕业绩倒推;二是围绕目标谈落地;围绕业绩倒推,就是以结果为导向,确立工作项目;围绕目标谈落地,就是以结果为导向,确立推进动作。