CEO大格局:价值创造之道
2017/2/7  作者:王晨光

  企业的最终目标就是为股东(投资者)创造财富、实现价值。CEO是唯一对企业价值承担全责的人,其首要职能是基于价值而管理全局,以通过系统协同创造出“整体大于部分之和”的绩效,而不只是对管理者、业务、资源或者产出等局部要素进行管理。而要管理全局,CEO首先要具备价值创造的大格局——明晰价值创造所期望达成的结果和驱动结果的因素。但是,现实中的多数CEO并非如此,他们看待企业往往局限于内部和静止的眼光,而忽视外部和未来的视角。为此,CEO必须摒弃狭隘的视野,而站在企业之外,以外部和未来的视角观察和认知企业,探寻和发现价值创造的目标及其驱动力。笔者研究得知,决定企业价值的因素不是单一或若干的方面,而是综合、系统的方面;价值创造的三个关键因素,即三大驱动力分别是:业务定位、商业模式和管理体系。

   

  问题:由内而外地观察企业

  格局决定结局。用狭隘的而不是大格局的视野观察企业,CEO会看到一个不真实、不全面的企业(包括其内部条件和外部环境),进而会根据这一不符合事实的假设做出错误的决策,最终企业会因为错误决策而导致衰退甚至失败。事实上,CEO认识企业通常有两种视角:一种是从里往外看;另一种是从外往里看。二者的区别在于:前者,CEO采用的是运营思维,秉持内向性的价值观,侧重于自身而因循守旧、强调秩序;后者,CEO采用的是战略思维,牢记企业家精神,关注外部变化而敢冒风险、勇于改革。

  “运营思维”坚持生产效率导向,关注自身而不重视市场变化,以“争做行业第一名”为竞争目标,以模仿、用“最佳”的产品服务于最佳客户、高市场份额为竞争手段,结果是“零和竞争”,即一种此消彼长、竞相杀价、没有赢家的恶性竞争。也就是说,单纯追求“运营效率”只能使企业之间在单项活动或者单项职能上相互模仿而导致竞争趋同,即每家公司的产品及服务都一样,都采取低价策略,结果不仅限制了消费者选择的余地,只能选择最低价的产品,而且也牺牲了企业投资长期业务的能力。

  反之,“战略思维”坚持客户价值导向,注重市场和创新,以“突出特色”为竞争目标,以创新、满足目标客户的多样化需求、高利润为竞争手段,结果是“正和博弈”,即一种多个舞台、持续赢利、多个赢家的良性竞争。也就是说,“战略”则意味着创造出独特的价值,从而使运营活动有别于竞争对手,或者虽然类似,但是其实施方式有别于竞争对手,即发掘产业中的许多机......点击查阅全文......↓