绩效考核要解决考什么、怎么考?
2016/6/15  作者:张庆西

  企业管理的本质就是围绕制订战略并实现战略的循环过程,而绩效管理是实现战略的工具,或叫战略落地工具。再完美的战略,若没有配套科学、有效的绩效管理体系来实施,很可能流于形式,难以落地,成为空中楼阁。现实中很多企业也推行了所谓的绩效管理体系,但是效果不彰,收效甚微,有的甚至半途而废。

  依据笔者近十年来亲自参与及主持上百家企业管理变革切身体会,绩效管理效果不佳主要由两大方面原因,一方面是方案本身设计不科学,另一方面是方案执行不严谨、不较真,流于形式。绩效管理方案设计不良,犹如一个人先天基因缺陷,后天难以弥补。科学研究发现,一个的能力、品行、性格等方面有85%由先天基因决定。后天学习、培养充其量就占15%左右。同样如果绩效管理方案设计不科学,即使企业再有执行力,执行的再到位,也就是能够得到15%左右效果。更有甚者,设计不科学的绩效管理还会造成实质上的奖劣罚优,不是激发员工积极性,而是打击员工积极性,让企业付出巨大无形成本。绩效方案设计不良的原因当然就是设计者专业能力,专业经验不足,这个无容置疑,这就是类似高考需要专家来命题。

  有了设计科学的绩效管理方案,接下来执行是关键。尤其是执行过程中的“认真”二字。正如毛主席所说,世界上的事怕就怕“认真”二字,笔者对此深有感悟。只要认真,形式可以转为实质。反之,实质也会流于形式。笔者从绩效管理方案角度与各位分享。绩效方案本身要解决是考什么,怎么考的问题。绩效管理方案问题主要两大问题:第一个问题考什么,这是指挥棒问题,通俗来说就是选择考核指标问题。科学地选取考核指标,决定考核的效果或成败。另一个问题是怎么考,怎么考突出表现对考核结果的科学应用。

  绩效考核首当其冲回答什么是绩效,如果不清楚什么是绩效,或者不清楚被考核岗位绩效领域在哪里,让绩效考核丧失了前提。这会让考核变为无源之水,无本之木。就凭这一点回答了很多公司绩效考核无效的原因。据笔者研究,绩效指标偏差表现三大方面:第一、把不是绩效的空洞概念,如能力、态度、品德等当绩效来考核;第二、把鸡毛蒜皮的琐事,把事务性工作当绩效来考核;第三、把工作过程(销售人员除外)当岗位绩效来考核。

  为什么空洞的概念不宜用来考核?笔者问大家,德是绩效吗?能是绩效吗?勤是绩效吗?等等,我的回答是这些都不是绩效,而是绩效的条件,且是必要条件,而不是充分条件。大家会问员工的品德、能力、态度不重要吗?当然重要,但这不意味着用于期间考核。为什么这样?首先能力、态度、品德指标不属于岗位给公司创造的绩效,更不是工作的结果,属于对员工行为的考核。其次这些指标本身定性指标,操作时稍不严谨,就陷入了打形象分,往往是打高分,这样就分散考核的重点,造成核心业绩指标即使完成很差,但员工考核总得分不低,这样就取不到奖优罚劣的作用。最后,能力、品质/品德这方面指标,很难在短期内提升,期间考核意义不大。科学的做法是期间考核(月度、季度、半年)只考核关键业绩指标,年度考核时才考核能力态度指标,且业绩考核结果与能力态度考核结果分开,不能混为一谈,且各有不同的应用领域。

  为什么工作上的琐事,事务性工作不能用来考核?首先,绩效考核不是管理工作的全部,员工可能一个月做三十件事,但公司只对其中核心的五件事进行考核。同时不考核不意味着不做,公司除了考核还有其它管理手段来鞭策。根据20/80法则,抓住20%的核心工作,可以产生80%的效果。期望抓住所有的,其结果往往是什么都抓不住。其次,只有考核那些能够驱动公司业绩的关键指标,才能促使公司目标的达成。否则事倍而功半,甚至沦为无效考核。

  为何不能把工作过程(销售人员除外)当绩效来考核?举例说明,就拿人力资源招聘来说,它要给公司提交结果/绩效是在规定期限内招到适岗人才。但要完成这个结果,需要做很多过程工作。如选择合适招聘......点击查阅全文......↓