多数领导者都在进行无效领导
2012/2/29 来源:BNET商学院

  权利就是有能力将事情搞定。你可能会说管理就是确保将事情搞定的一项艺术。然而对于大多数组织来说让人吃惊的是很少的管理是有效的。
                 
  这就是学术家海克-布鲁奇(Heike Bruch)和后来的苏曼德拉-戈沙尔(Sumantra Ghoshal)在调查他们所谓的“具有决定性目的的行动”时发现的。研究人员发现大多数公司远非忙碌的蜂巢,这些公司并不拥有有效的管理者,人们能够看到的是“在无所作为的海洋里几个孤独的岛屿的行动”。这敲响了警钟吗?这当然让我想起了很多我曾经工作过并经营过的公司,在这些公司里总是一小部分人做着大部分很重要的工作。
                 
  布鲁奇和戈沙尔的研究使我的想法得到了量化。作者这样写到: “我们在这次研究中的发现让我们吃惊,只有10%的管理者是有目的地采取行动”。其他人都很忙碌,但是不是很有效:40%的受调查者精力充沛但是并不专注;30%的人精力不足、专注度很低或者倾向于拖沓;10%的受调查者很专注但是又没有精力。
                 
  难怪大多数公司都是非生产性的。所有这些(还有足够支持这一论点的论据)表明我们浪费了我们雇佣的大部分人力资源。我们周围的人要么不专注(他们不知道如何使用他们的精力)、没有激情(他们已经失去了精力)或是觉得遥不可及(他们宁愿想而不愿意做)。领导就是要刺激这种潜力让其朝着正确的方向有效地发展。
                 
  那40%精力充沛但是并不专注的人是你必须努力加以引导的。他们想做一些有用的工作,而且他们也愿意接受挑战。他们只是不知道从哪里开始,或者如何安排。当你有了一贯的政策,你就给了这种精力有意义的方向。不专注的精力通常并不是个人的过错。相反,这表明你的策略没有被充分理解或被转化为目标。
                 
  那些30%精力不足、关注不足的人是很难对付的人。他们是开始的时候做得很好而后来精力耗尽了吗?他们是做了不该做的工作还是去了不该去的公司吗?很可能他们开始是在40%那个队列里的,但是最终幻想破灭了,因为没有办法对所做的工作产生影响而不爱参与了。你最好通过激发那40%的人在组织内部带动剩余的所有人一起工作。
                 
  我并不担心专注但效率低的10%.从我个人的经验看,尽管进展缓慢,但专注也是很有价值的。在大多数公司,每个人都知道谁适合哪一个类别。你可能也知道。问题是:针对这些问题你将要做些什么呢?