有些老板活在愚人天堂
2011/4/2 来源:商业评论网 作者:罗伯特·萨顿

    我曾写过一篇文章,列举了优秀领导人笃信的12条信念。我并未对这些信念做出具体的解释,但我答应在其后的一系列文章中给出答案。因此,本文将阐释第一条理念:“关于哪些东西对我很有用,我的理解是有缺陷的、不完善的。”

    领导人常常缺乏自知之明,这是导致组织职能紊乱的原因之一。他们没有能力影响自己的员工,无法应用那些貌似对他们有用的工作方法。但这些真的是他们自己的错吗?最近几年里,为了撰写Good Boss,Bad Boss这本书,我一直在从事相关的研究,并从我与杰夫-普费弗(Jeff Pfeffer)合著的《确凿的事实、危险的半真半假与一派胡言》(Hard Facts,Dangerous Half-Truths,andTotal Nonsense)一书中借鉴了一些观点,从而逐渐体会到领导一支团队为何如此之难。本文并非是学术论文,因此我无法进行全面的论证。但我将介绍三种最强大的力量,它们暗藏于人性的最深处,彼此串通一气,让领导人变得愚钝无能。

    1.领导人也和常人一样,会自欺欺人。人类往往不善于对自己的行为和成就做出评判。我们会成为“自我高估偏见”的受害者,即认为自己“比别人优秀”,而一旦发现任何相反的证据,就会分外抵触、不愿承认。例如,在一项针对司机展开的研究中,90%的受访者称自己的驾驶技术处于“中上水平”。再比如,美国大学理事会(US College Board)曾对近100万高中毕业班学生进行调查,结果有70%的受访者宣称,自己具备“中上等的”领导技能,而认为自己处于“中下等”水平的人只占2%.不过更糟的是,根据康奈尔大学(Cornell)教授戴维-邓宁(David Dunning)及其同事的一项研究,那些最自以为是的人恰恰也是最无能的人。在这一点上,领导人也不能免俗。实际上,对于领导人的强项、弱点和怪癖,他的下属、同级、上司和客户总是要比他们自己看得透彻。这一结论也体现在一项针对海军军官开展的研究中:关于哪些军官能尽早获得晋升,同级评估的预测准确率相当高,而自我评估则不然。你以为你在领导人中,是那种少有的明智之人,能像他人一样,客观地看待自己吗?还是清醒一点吧:大多数人都确信,自我评估比同级评估更准确。很不幸,这只不过是自我膨胀的另一种形式而已。

    2.领导人很容易忽视下属。当一个人被推上权力的神坛时,下属们对于他在行为或情绪上所发生的任何细微变化都会予以密切关注(研究显示,这种习性遗传自我们的猿类祖先)。但这种关注并不能收到同等的回报。正相反,领导人明显漠视下属的行为,只关心他们自己的需求和愿望,关心他们的直接上司如何说、如何做。我曾将这种下属过度关注上司、上司对下属漠不关心的现象称为“毒性串联”。正如普林斯顿大学(Princeton)心理学家苏珊-菲斯克(Susan Fiske)在其工作场所研究(《美国心理学家》杂志曾报导过这项研究)中所发现的那样:“秘书对自己上司的了解要多于上司对秘书的了解;研究生和导师之间也是如此,前者对后者的了解往往更多。”菲斯克指出,之所以会出现这种倾向,是因为人类与其灵长类近亲一样,会“关注那些对自己的结局起决定作用的人。为了预测甚至影响即将在自己身上发生的事件,人们就会去收集当权者的相关信息。”

    3.领导人与现实脱节。正如我和杰夫-普费弗在《确凿的事实》中所报导的那样,大量的研究证明,人们常常会“迁怒于报信人”。

尽管发生不幸事件根本不是报信人的错,但他们却总是被当成替罪羊,成为人们发泄负面情绪的对象。其结果就是“沉默效应”:具有强烈生存本能的下属对坏消息轻描淡写,好让它听起来不那么可怕,或者干脆把上司蒙在鼓里。因此,在层级众多的组织中,领导人职位越高,听到的消息就越喜人。最令人不安的一个例子是由诺贝尔物理学奖得主理查德-费曼(Richard Feynman)提供的,来自他对1986年挑战者号(Challenger)航天飞......点击查阅全文......↓