商业模式案例——海尔品牌创新
2010/12/15 来源:中国总裁培训网 作者:晋红超

    海尔久已实行的缝隙战略源自于毛泽东兵法:在总体战略上处劣势、防御、内线作战的部队,可以而且必须力争在局部战役、战斗上造成优势,实施进攻,变为外线作战。今天,海尔冰箱在美国的日益旺销这一案例,正是兵战战法转用商战的一个经典版本。

    上世纪末,在国内家电市场已处于恶劣竞争环境和消费者“需求不足”的情势下,海尔开始大力推进国际化战略,直取世界最高端市场,以“缝隙产品”进入美国。时至今日,海尔已成为美国消费者认可的家电品牌,开始树起了中国产品决不再是什么贴牌产品“质低价廉”的光鲜新形象。一切事物的发展都有它的缘由,并不是一开始就能自然而然产生的。同样,一个企业的成功也必定有它艰难的发展历程,海尔缝隙战略的成功又雄辩地表明了这一点。海尔这种模式的基点可以追溯到上世纪90年代初,当别人都在引进技术一味搞贴牌、做出口的时候,海尔便开始了以自主品牌出口。事实已表明,海尔的创牌发展把整个商业运行模式推进到了一个崭新的阶段。

    为什么海尔敢于而且能够从一开始就自主创牌(OBM),而非贴牌(OEM)呢?最根本点并不在于资本、实力、技术、研发水平等个别环节的优势,关键在总体商业模式的颠覆性创新与创造。在我看来,海尔全新的卓越的商业模式是一种“营消”范式类型的原创。

    大致说来,它的模式起码形成了以下几个特点:

    1.摸准了“营消”单元生态基础,抓准了生活方式演进的大致路径

    我以为,每个企业同他的客户群是一个鱼水相连——经营者与消费者生死与共的,经“营”与“消”费融合为一的“营消”单元。最初,海尔出口到美国市场时发现,在美国,160立升以下的市场需求量不大,像GE、惠尔普这样的国际型大公司都没有投入多少精力去开发市场。海尔在其深入市场调研中发现了这一新的市场商机,这就是:消费客户群的消费方式正在悄悄逆转。由于美国的家庭人口正在变少,小型冰箱日益受到欢迎;同时,小冰箱更受到独身者和留学生的尊崇,可这小型冰箱正是原有世界级品牌打造者们不生产的缝隙产品。海尔摸准了这一窍门,开始集中优势兵力打歼灭战,把火力多集中到160立升以下,向全局市场开火。海尔的电脑桌冰箱上市后很快风靡美国大学校园,并迅速占到美国市场50%的份额。事实最终证明海尔冰箱靠这种源在生活、需求本身的市场细分之......点击查阅全文......↓