经理人科学决策的思维路径
2010/5/13 来源:经理人网 作者:宋振杰

    所谓科学决策思维就是经理人日常管理决策的理性化、程序化、模式化和系统化,是经理人处理管理事务的世界观和方法论,是经理人迈向职业化的重要途径和标志。

    经理人的基本职责概括起来无非是两个方面:一是做正确的事,二是正确地做事。无论是做正确的事还是正确地做事,都需要经理人具有理性的、科学的和稳定的思维方法和习惯,而不能东一榔头西一夯,人无定性,话无定音,朝令夕改。

    案例」刘经理的决策困惑

    这几天刘经理有点烦。不是别的,就是他手下的两个得力干将好像商量好似的,先后找到他说,他们的工资底薪定得太低,而且,公司制定的奖励政策不合理,体现不了多劳多得,要么调高底薪,要么调整奖励政策,不然可能要走人了。按理说,刘经理与这两位骨干的关系挺融洽的,年底向老板申请包红包时也没有亏待他们,这两个小伙子也确实很争气,两个人定单占了公司总业务量的30~40%,顶上其他十来个人的业绩,他们要是走了天就要快塌一半。可是,无论是给他们升底薪还是调整政策,都只能是往上走,他担心水涨船高,按住葫芦起来瓢,到最后销售费用猛增,控制不住,还是无法向老板交差。他带着这个问题向老板汇报,想请老板指点,不料老板挺痛快地对他说:“这个问题么,全交给你处理了,既不能让销售利润率下降,也不能让那两个年轻人跑了,对了,还要注意不要留下后遗症和连锁反应。你就自己看着办吧,你的决定我同意就是了。”

    如果你是刘经理,你应该怎么办?

    1.界定问题

    在很多情况下,决策不力往往是因为没有真正清楚地认识问题,或者把决策的焦点聚集到错误的或者并非重要的问题上去。所以说,正确地界定问题通常是决策成功的前提。否则可能导向错误的决策方向,不仅无法解决问题,又可能产生新的问题。问题的定义不仅是几句话的描述而已,定义问题是为了设定范围、厘清细节,以方便我们面对纷乱复杂的状况,能够评估、澄清、分类以及赋予问题以秩序。界定问题时要问几个这样的问题:

    ——发生了什么问题?比如上述案例中,两个骨干下属要求涨底薪或调整政策,不然要走人。

    ——这个问题是如何发生的?什么时候发生的?已经造成了什么影响?

    ——为什么会发生这样的问题?骨干下属的底薪确实很低吗?公司政策是否有问题?他们提出这个问题是确实如此还是另有原因?是否只是跳槽的借口?

    ——这些问题还可以分成哪些更小的问题?将问题切割成更小的问题,是为了让我们更清晰地看清问题的全貌和真实的面目。这就是通常所说的“剥洋葱法”,把大问题一层一地剥开来,分成一个个的小问题,最后问题的实质就自然的显现出来。比如出现次品率升高的问题,我们一般就会从人、机、料、法、环等诸多细节,借助鱼刺图的分析方法逐个排查,原因就很容易水落石出。

    问题的厘清需要花费时间,在决策的过程中,有可能因为新资料的发现而有了不一样的看法,因此问题的定义是一个持续的过程,经过不断的调整、重新的解释,一次比一次更为完整、更为清楚。

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