TCL:无边界集中管理
2009/11/17 来源:网易财经

尹景春

2004年,TCL与法国汤姆逊组建合资公司后发生了巨额亏损,但随后TCL欧洲业务又奇迹般地摆脱了困境走向盈利。

这一切均得力于“无边界集中”管理模式的实施。2007年初,TCL成立新的欧洲业务中心,重新构建了企业组织架构,以八个管理调控部门、三个销售业务平台,以及一个远程支持平台来纵横交织作业;对供应链各环节进行优化整合,无边界地梳理各个环节;同时以TCL多媒体的全球供应链管理中心和全球制造中心为后盾,实行高度的集中管理,使欧洲业务奇迹般地扭亏为盈,号称“无边界集中”管理:

整合组织架构。过去,老的欧洲业务中心机构臃肿,等级层次多,导致反应速度缓慢、成本居高、效率低下。而现在,新的欧洲业务中心开始改变原来五脏俱全的架构,以精简的多元化国际团队代替之前单一由欧洲员工组建的团队,这样不仅降低了人工成本,还缩短了沟通链条,加快了反应速度。在精简机构的同时,新欧洲业务中心还把可以远程支持的运营单元尽可能地安排在中国,这不仅降低了人工成本,而且便于加强与TCL多媒体总部的沟通,达到“集中”的目的。同时,考虑到区域文化和市场需求的差异,还把欧洲市场重新划分为三个大区,分别对应欧洲市场的三大平台,这使各大区既能快速对接当地客户需求,又得以对片区内的业务进行集中处理。

重构供应链。老欧洲业务中心的供应链主要是汤姆逊时代构建的供应链,由负责销售业务的200多名员工与众多客户进行业务往来,从产品制造到最终消费者,要经过数层繁琐的环节。新欧洲业务中心着力优化重构了供应链:缩减供应链,使其“变短”,从而缩短了供货周期;强化供应链的起端,让制造商在按时完成订单生产计划的同时,还必须主动关注市场的需求变化,使中间环节的零库存成为可能;强化供应链末端,通过重新筛选优质经销商,强化与大型经销商的战略合作关系。新欧洲业务中心通过对供应链的重构和优化,疏通了销售渠道,实现了中转环节的零库存目标,有效地降低了仓储费用,使整个供应链的效率得以提升。

“无边界集中”模式,使原来分布在欧洲各国繁琐的组织构架得以简化,使冗余的供应链得到了整合优化,强化了制造商、经销商等各方的协作关系,无边界地梳理了各个环节;同时,通过“集中”在中国平台的财务、信息、营销、售后服务等领域全方位的支持,使欧洲业务......点击查阅全文......↓