丰田章男:做离前线最近的总裁
2009/7/23 来源:《中国企业家》

    我想要做一个“离工作前线最近的总裁”,不再问“我们要卖多少辆车?”,而是问“什么样的车人们喜欢?”

    6月23日丰田汽车公司的股东大会召开,在其后进行的董事会上,我被任命为总裁。自从去年下半年,全球汽车业开始面临巨大困难,丰田公司也无法独善其身。上年度我们的营业损失是4610亿日元,今年的损失估计会更加严重,所以说,我们这届管理团队中的所有人都像是在暴风雨中航行。

    自诞生之日起,丰田公司的哲学一直都是“造福社会”。在丰田戒律(ToyotaPrecepts)的第一章,也就是发表于1935年关于公司成立目的的最初声明中,我们曾提出,在我们设立公司的所有国家,我们将齐心协力、真诚地完成我们的使命,为该国家的发展和福祉有所贡献。换句话说,我们为了社会利益生产高质量的汽车。

    丰田所说的“造福社会”有这样两层意思:第一,“为满足社会需求以及提升人们生活质量而生产汽车”;第二,“通过提供工作机会、盈利和纳税扎根于我们公司所处的地区,从而促进当地经济的发展。”

    不幸的是,我们正在经历经济损失,因此上交给日本政府及其他东道国的税收受到了消极影响。如同公司的每个人,我也对此感到极度沮丧。

    因此,我们必须从上而下,重新开始。

    从追求规模回到对产品的研究

    拥有七十年历史的丰田汽车公司迎接了众多挑战。在1950年它一度濒临破产,同时涉及劳资纠纷,那次纠纷使得丰田汽车公司削减了四分之一的劳动力。最终,当时的总裁和其他最高行政官引咎辞职。但这次事件促进了牢固劳资关系的形成,并一直支持丰田汽车走到今天。

    在20世纪70年代,空气污染标准的出台和两次石油危机再次威胁着汽车工业,但是我们凭借开发更清洁、更省油的车型胜出。在上世纪80年代,我们又面临着贸易摩擦和出口自动限制的威胁,那次我们通过开拓国外公司生产规模渡过难关。

    可见,在七十年的商业经历中,丰田汽车公司应对了众多挑战。我们之所以成功是因为,我们生产汽车时奉行“顾客至上”和“现地现物(genchigenbutsu)”原则。此外,全球所有的丰田汽车每次都凭着加强技术创新和增加生产力成功接受了挑战。

    在过去十年来,丰田汽车公司在国外的生产和销售额大幅上升。2003年以来,我们以每年超过50万辆车的速度扩张。丰田汽车公司是通过生产汽车来造福社会的,所以我并不认为我们扩大商业规模是错的,我们只是尽力满足世界各地消费者的需求。但是,我们有可能超出了我们应该扩大的规模,以至于无法发挥丰田公司的优良传统。

    考虑清楚了以上种种,前方的路变得明晰起来。

    作为一家公司,我们必须重申造福社会的使命,并将其推广到整个汽车制造业。同时,我们将继续奉行那些使我们得以安......点击查阅全文......↓