格兰仕的人才本土化 新兴市场“敲门砖”
2009/7/13 来源:中国总裁培训网

  格兰仕一直将自己定位为微波炉的全球生产车间,采用专业化大规模生产的方式,无论是传统市场还是新兴市场,无论是贴牌还是自有品牌,只要有利润,格兰仕都会以各种方式进入。

  就我国白色家电企业出口主要新兴市场来说,格兰仕也占据了其中的较大比重。数据显示,2008年国内企业出口到新兴市场国家的微波炉约1168万台,其中格兰仕出口约410万台,约占35%;空调出口格兰仕约占10%;电磁炉出口格兰仕约占19.5%;电饭煲出口格兰仕约占11%。

  人才本土化是新兴市场的“敲门砖”

  格兰仕针对新兴市场专门成立了各个销售子公司,开拓该市场,并在价格、货期等方面采取更加恰当灵活的手段。同时,格兰仕成立了专门的市场部,研究新兴市场的变化,对公司业务开拓进行指导,防范风险。目前,对格兰仕来说,新兴市场最大的问题还是本土化问题。

  由于不同的风土人情、消费习惯、法律规则和富有特色的潜规则,本土化问题是几乎所有跨国公司在东道国都会面临的棘手问题。很多跨国公司由于没能掌握本土化,折戟外域。本土化包括产品本土化、人才本土化、管理本土化等等,而人才本土化最为关健。“人才本土化是市场的‘敲门砖’。格兰仕要熟悉并把握东道国风土人情、营销渠道、品牌策略,能够对市场快速反应并不断开拓新市场的本土化人才。”格兰仕集团常务副总裁俞尧昌强调。

  成组“招安”当地人才

  对格兰仕来说,要想从世界工厂变为世界级企业,就必须建工一个立体、完善、反应迅速的全球销售渠道。销售渠道是一个企业在市场上的神经末梢,能够直接了解市场变化和需求,而渠道的深度、广度和分销效率决定了产品的覆盖率。为了了解当地的渠道分布,格兰仕经常会组成考察团,到新兴市场的一线去收集第一手信息。

  “培养一名合格的国际化人才,需要将其派到海外工作3到5年时间。这个时间太长,我们将因此放慢速度,丧失了市场机会。而且,我们辛苦培养的外派人员可能会在成熟后跳槽。而单纯依靠代理商管理海外市场,也面临太大的风险,因为代理商提供给我们的信息有些是经过过滤的,这会妨碍我们对当地市场的决策。”俞尧昌认为,只有熟悉当地市场的本土化人才才能更好地扎根当地,并快速开辟市场。

  与华为的“空降兵”不同,格兰仕在进入新兴市场时,很少直接派出空降兵,也不是仅招聘一两个人做高管,而是通过猎头公司,成组成组地挖熟悉技术、管理、工艺、设计、开发、渠道的人才。每一组都是一个不用太多磨合而直......点击查阅全文......↓