中层管理者的“多”与“少”
2008/11/26  作者:佐佑顾问

    中层管理者,作为企业战略目标实现的“中坚力量”,其管理价值的体现,一是实现目标,二是培养人,三是树立并弘扬价值观。众所周知,管理一半是科学,一半是艺术。以八卦阴阳图类比,黑白之间“度”的把握,不仅反映出中层管理者的个人水平,更是管理价值发挥的关键。管理的问题千头万绪,对于中层管理者而言,郭仕纳入主IBM时的原则性管理思路值得借鉴。

“实现目标”的管理原则

    中层管理者的目标责任,首先是那些对公司整体目标影响最为直接、重要的目标,这些目标直接对外部客户价值产生作用;其次,才是作为“运作单元”在运营系统和内部流程中的角色和功能的发挥;最后,才是作为组织中的一名“员工”个体角色与责任的履行。

原则一:理解先于管理,多与上级交流,少与内心对话

    中层管理者工作的有效性,首先来源于对“目标”的认识。中层只有站在“高层”――企业高度、战略层面,才能认清楚本部门的目标必须是什么、必须在哪里、必须达到怎样的目标状态,才能准确的把握部门的工作方向和重点,而这是实施管理行为的起点。做到这一点,一定需要与上级,或者高层领导团队沟通、多交流,而不是拿着文件机械地阅读和思考――认为自己想明白了就可以了。即便是自己想得明白,也需要在与上级的沟通中获得共识、共鸣。

原则二:管理先于执行,多一份精力把握整体,少一份心思关注微观

    中层管理者对部门的整体目标负责,工作的重点,管理“目标”先于管理“工作”,界定成果先于盲目行动。因此,应多花时间与团队就部门目标的意义与内涵达成共识,就目标分解与行动计划达成共识,更应多花时间从整体目标衡量个体工作的成效,围绕成果评估业绩、制定改进计划。中层管理者不能忘记了“最终目标”和“部门责任”,否则容易陷入细节,容易热衷于获得个人成就,容易过度关注控制员工的具体行为,也容易因个别人、偶然事件做出错误的影响全局的决策。

原则三:长短期价值并举,多一分重视组织能力,少一分得意当期成果

    中层管理者个人的发展——诸如工作回报的递增、职业能力的提升,源于个人对组织的贡献,以及能够创造未来贡献的、更能获得他人(组织)信任的可能性。因此,不仅要有能力获得当期业绩,更要有能力创造预期业绩。中层管理者必须注重如何在实现当期业绩的过程中,积累和培育可持续发展的的组织能力。这种组织能力,可能是一些有形资源,如客户、人才、技术等,也可能是诸如团队士气、组织氛围等等。一个只能管理好有形业绩、达到能量化的“结果”的人,仍然不是真正的管理者。

“培养人”的管理原则

    培养适应组织明天需要的人才,是中层管理者“领导力”提升的非常重要的标志。培养人才,第一步要识别人才,洞悉组织“明天”的人才标准,明晰管理的方向;第二步“选对”人才,能够发现有潜质的员工,并将他作为“因材施教”的对象与部门目标相联;第三步才是培养人才,培养的重点在于“用”,在任用中观察、评估、锤炼、激励。

原则一:人才标准,应多与外部对标,少与内部对标

    中层管理者看人、选人的标准,首先,决不能是个人的标准——源于个人偏好的管理者对员工而言甚至意味着职业灾难;其次,不能局限于部门内部——不能限定在完成岗位或部门工作产生的要求范围内。完成部门或岗位工作......点击查阅全文......↓