松下:“超制造业”突围
2008/11/20 来源:经理人 作者:张翦

    核心提示:失去的10年,建构“超制造业”,在解构与建构中,松下有两个“破立”:,这两大“破立”的效果如何?,谋取后一轮进攻,附文:近利急功■ 文/森佑治(日),附文:河野优: 中国超越美国市场将不远,

    从巨亏到赢利,松下的秘诀是大胆扔掉曾经赖以成功的松下幸之助管理模式

    日本最大的消费电器制造商之一的松下电器,赢利能力日益强劲。今年第二季度,其净利润为730.3亿日元,比去年同期增长86%.

    松下本部预测:今年整个年度的运营赢利将攀升7.8%,而收入将增至884亿美元。

    令松下自信的是,其已经开拓出一条清晰的路线图:即以利润为主导、以技术为利器,发展重心不断转向拥有较高利润和一定技术门槛的新环节。

    实际上,在没有出现这条路线图之前的松下,曾经面临严重的危机,而即使这条路线图在今天收到了效果,松下也将在今后因为时机改变,产生新的颠覆。那么,这条可靠的路线图究竟是如何产生的?具体做法又是什么?

    失去的10年

    相比中国制造业目前遭遇到的危机,日本则提早了18年。18年前,中国制造业正在崛起,而日本制造企业则陷入历史上最尴尬的境地。

    危机肇始于1990年。而松下历史上第一次亏损,也正事发在该阶段。

    1989年12月29日,东京证券交易所的日经平均股价曾高达38915日元,而1990年10月1日却跌至19781日元,跌幅达49%.这一天,被称为日本泡沫经济走向崩溃的起点。特别是1992年4月28日,东洋信用金库因料亭惠三倒闭,首次打破“日本银行不会破产”的神话。

    由于以钱赚钱的“生财术”运用失败,企业的资产卖出损失增加,1990年仅股票资产就减值104兆日元,约相当于当年经常利润的2.7倍。

    松下更遭遇80年未见的巨亏,在2001财年亏损超过4000亿日元。

    作为企业,松下明白自己的“短板”:以往的成功,导致它难以适应全球竞争时代的环境变化。

    2000年,松下董事会没有推举家族成员,而是出人意料地任命中村邦夫为社长,并由此拉开了变革的帷幕。

    建构“超制造业”

    中村邦夫对松下提出具有挑战性的“创生21计划”。该计划是松下最终产生企业新战略路线图的一次前期准备。

    “创生21计划”核心就是:对松下幸之助留下的经营系统进行“破坏”,使大量规格化生产从“笨重迟钝”中解脱出来,创造“超制造业”的轻捷而快速的新松下。

    具体思路就是:对IT、制造、流通、就业、设计等进行一系列改革,废除或合并事业基地、开发新业务等,以“微笑型收益结构”为......点击查阅全文......↓