拿准忠诚度的尺子

　　员工忠诚度已经成为大企业CEO和董事会最为关心的问题了。但是什么是忠诚度以及如何测量忠诚度，却令很多人力资源总监感到棘手。

　　对于人力资源总监来说，衡量员工忠诚度这等事情就像是河中摸鱼，刚觉得似乎要成功了，可过了那么一秒钟，它又突然从手中溜掉了。

　　当今大多数势头强劲的企业都在致力于衡量忠诚度。但是，忠诚度到底是什么、如何衡量忠诚度，却让那些商界精英、学界专家们争论不休。

　　John.Gibbons，作为美国经济咨商局的高级调查员，一直在分析各种类型和特点的员工忠诚度调查。他发现：这些忠诚度调查往往是人力资源部盲目跟风的产物，所调查的内容也并不能达到效果。

　　“他们竟然认为像小狗那样的，就是忠诚度好的。”Gibbons笑着说。

　　有些企业都不知道如何使用他们的忠诚度数据。一些CEO们宣称他们需要忠诚的员工，但目的仅仅是要把这项指标放进他们的年度工作报告中，好去拿一些大奖回来，或者是争取挤上最佳雇主的名单。他们会说：“瞧！我们的忠诚度多高！”

　　高管盲目的调查忠诚度、近而又盲目地使用调查数据，这个无意义的错误周期完全是因为他们仅仅把调查本身看成是一种手段，而非一个管理工具，一个可以让高管迅速明白企业内部到底出现了什么问题、该用什么方法来解决的管理工具。

　　两条腿走路

　　早在1980年代，企业普遍认为忠诚的员工具有两个特点：更快乐，不论组织是否对自己足够关心，都乐意留在企业工作。很遗憾的是，直到十年前，才出现了一个更科学的观点把忠诚度和企业效益真正的联系起来：一个真正忠诚的员工会实现超出企业预期和要求的成功，忠诚度创造利润。

　　因此，当董事会和CEO们认识到“忠诚度创造价值”这回事儿后，他们就开始不断催促人力资源总监，用各种各样的方法来调查员工忠诚度。

　　于是，总监们开始大伤脑筋，而咨询公司的建议是：不妨从两个基本方向入手。

　　第一个方向，常常围绕定义而纠缠于一个是或否的结果，比如：你是否同意“能在这里工作，我很骄傲”这样的论断。

　　而第二个方向则是关于驱动力的测试，它和单个员工的工作状况密切相关。比如：“工作环境感觉如何”这类的开放式问题。一些咨询公司相信，最重要的驱动力就是这个员工和他直属上级的关系。

　　Baumruk是翰威特的忠诚度研究员，他用健康医学的角度来描述这两个方向之间的关系：前者是人体的血压和脉搏，是人体是否健康的结果论断；而后者是个体的病史、锻炼方式和饮食，是驱动健康的重要因素。

　　当进行忠诚度的衡量时，这两个方向都需要被问到。如果只关注前者，那么企业仅仅知道员工有多忠诚，却不知道他为什么这么忠诚；而如果只关注后者，企业也许会知道什么可以让员工有更好的忠诚度，却不知道现在的那些员工到底忠诚与否。

　　但盖洛普的调查方式与众不同。它仅仅涵盖了关于驱动力的12个问题调查，而没有一道定义式问题。Jim Harter，盖洛普在工作环境管理上的首席科学家说：我们并不需要问那些定义式问题。如果员工对那12个问题都给出了积极的回答，那么他（她）一定是忠诚的，而将这12个问题组合在一起，就可以组成一个定义式的结果了。

　　普遍定律

　　即使面对各种具体问题，结果也千差万别，但Gibbons的团队仍发现了普遍定律的存在。

　　在今年春天美国经济咨商局公开的一个报告中，他们对自己的客户企业做了各种各样的关于忠诚度的调查，并详细比较了调查结果。

　　接受调查的员工来自11个国家的13个跨国公司。在这个漫长的调查过后，Gibbons 惊奇地发现：尽管对忠诚度的定义本身就有45种截然不同的分歧，而且也有28种不同的驱动力影响着员工忠诚度，但总有四种定义和四种驱动力是被任何企业、乃至任何国家都广泛认可的。

　　四种定义是：我很满意、我有兴趣、我有成就感，和我渴望贡献比企业所期望的更多的成就。也就是说，忠诚的员工都会满足这四个基本指标。

　　而四种驱动力则是：我的工作多样化且富有挑战性、我和顶头上司建立了良好的个人关系、我非常了解且认同公司的......More↓↓↓