东风康明斯：忠诚不相信“博弈”

　　如果把企业和员工的争端看成是一场博弈，那么无论谁占上风，企业永远都是输家。因为，从博弈开始的那一刻，企业就输掉了员工忠诚度。

　　局中人、策略、得失……在这个利益至上的时代，似乎只有明暗较量的博弈论才能形容出员工和企业之间的生存状态。

　　却不以为然。他们认为：这场所谓的较量，无论谁占上风，企业永远都是输家。因为，从博弈开始的那一刻，企业就输掉了员工忠诚度。

　　“沟通、尊重、发展”，在东风康明斯的字典里，这三个词才是员工忠诚度的核心所在。

　　双向的了解

　　“汽车制造业的员工流动率很高，而我们就低于平均水平，不，是远低于平均水平。”东风康明斯的人力资源部长曾勇很骄傲。

　　东风康明斯是从今年才开始将员工忠诚度战略化的，而其战略的基本思想早在1996年6月，就奠定了。当时是东风和康明斯合资初期，文化冲突、制度冲突等种种矛盾如同突如其来的流感，传染着每一个人，“忠诚度”的危机第一次让东风康明斯这个新生儿岌岌可危。

　　当时，为了拯救企业，东风康明斯的高管开展了全民调查。它针对的是全体员工，在这个调查中，企业抛开了层级、组织的隔阂，也消除了制度上的纵向“天梯”，让每位员工对企业提建议。由此企业的高层才真正从民声感觉到了危机所在，并且根据员工的提议将企业的种种不合理进行优化，从而也形成了如今东风康明斯独特的文化基础。

　　“沟通太重要了！”曾勇这样形容那时的措施。在那之后，沟通作为一种管理工具，更是成为了企业内部了解忠诚度、培养忠诚度的重要方法，而当时的大调查则演化成细致的沟通，深入到了企业的每一个角落。

　　从招聘开始，也就是人力资源的上游阶段，东风康明斯就注重对员工忠诚度进行“把关”。但是并不采用考察员工“职业道德”的方式来实行，因为“考察员工”只是一个单向了解，只能模糊地掌握员工是否诚实，却不知员工是否适合自己，更不知企业是否适合员工。

　　东风康明斯的做法，则是不厌其烦地给每一位来应聘的员工讲解企业文化、企业理念、核心价值观，先让应聘者明确自身是否认同企业文化、是否在将来能够忠于企业文化。而企业则在其间，通过对应聘者的沟通、考察，择“适”而用。

　　而在人力资源的中游和下游阶段，东风康明斯也会定期和员工相互建议、了解员工想法。于是，沟通开始降低“误解度”，并且构成了企业内部营造忠诚度氛围的基础燃料。

　　先让你满意

　　和其他企业相比，东风康明斯有点奇怪。一个如此注重员工忠诚度培养的企业，竟然没有一个相关的口号，也没有一个针对员工本身的成文规章。

　　对此，曾勇的解释是：“我们从不向员工灌输忠诚度的定义，也不会把它作为固定文化摆放出来，因为并不是企业声称自己在倡导这个文化，这个文化就真的成功了。东风康明斯更倾向于塑造一个氛围，先让员工满意，这样才会有忠诚。”

　　首先，东风康明斯致力于塑造“挑战性的工作”。员工可从技术管理的各个角度、提出漏洞发现、解决困难，一方面打破了制造性企业易有的墨守成规，另一方面，促使员工实现“主动挑战”，从鼓舞士气的角度讲，这往往比上级派发任务的“被动挑战”有效得多。

　　其次，让员工获得尊重。在东风康明斯，每当企业重大转型时期，高层都力求让每一个员工“知道发生了什么事、为什么要这么做”，企业将有康明斯的资深专家和处于关键部位的团队对员工进行宣讲，让员工了解企业变化之后的方方面面。

　　不仅如此，企业还倡导不放弃每一个员工。

　　因此，当员工的绩效过低，东风康明斯从来不会依据“数据”，而是会从“态度”上进行划分。如果员工工作刻苦，只是显示能力不够，东风康明斯就更愿意认为他是“仅仅在该岗位上能力不够”，也就是不适岗，因此企业将会安排员工轮岗工作，曾勇认为“总会找到适合他的工作的”；而如果是因为员工态度不佳，而导致的绩效过低，东风康明斯则再度以它特有的人文关怀对这名员工进行帮助。但据曾勇说，由于企业内部氛围已经有了基础，后者的情况在康明斯甚至不到百分之一。

　　东风康明斯通过让员工满意，在内部营造了一种很强烈的......More↓↓↓