你确定你有战略吗？

　　看看很多公司是如何描述自己的战略的——

　　◆ “我们的战略是低成本提供产品。”

　　◆ “我们正在追求全球化战略。”

　　◆ “公司的战略是进行一系列的地区并购。”

　　◆ “我们的战略是提供顶级的客户服务。”

　　◆ “我们的战略意图是永远保持行业领袖地位。”

　　◆ “我们的战略是从军用转向工业应用。”

　　以上说法唯一的共同点在于，它们都不能被称为“战略”。而这些说法的流行恰恰反应了人们的认识误区——把战略描述成包罗万象的东西。事实上，这些（定价、产能决策、决定研发预算等等）仅仅是战略的组成要素，不能被孤立地决策和思考。这与伟大的画作一定是将选择色彩、勾勒线条和形象、运笔技术和收尾过程完美融合起来是一个道理。

　　在经过30多年的对战略的认真思考后，咨询顾问和学者们向企业管理人员提供了丰富的战略分析框架。比如五力模型、核心竞争力、超竞争、资源论、价值链等等。可是，使用这些工具所产生的成果——战略到底应该包含什么――却被遗漏了。事实上，使用特定的分析工具来描绘战略，往往会使战略规划者受到工具限制，从而形成狭窄的、碎片化的战略概念。例如，根据波特五力模型分析的战略家，倾向于将战略视为行业选择和市场细分等活动。而使用竞合理论或其它博弈论体系进行战略分析的高管们，则将战略看成处理敌友关系的一系列决策。

　　战略的误读

　　很多商业杂志有专门的“战略”版面，讨论的往往却是一些公司如何处理具体问题，比如客户服务、合资、品牌，或是电子商务。CEO们也在谈论“服务战略”、“合资战略”、“品牌战略”。但是，当一个公司追求“并购战略”，或是“成为行业领袖”战略时，这有助于经理们的日常工作，或帮他们分清任务的轻重缓急吗？当新的举措都被冠以“战略”两字并经常被宣布时，它对于公司的价值到底在哪里呢？这不但会使人对战略产生迷惑，也表明高管们还没有真正形成完整的战略概念。

　　“战略”一词源于古希腊，原指“将军的艺术”。那么，将军的工作与一个阵地指挥官的工作有什么相同之处？将军要对多个部队、多场战役和多条战线负责，挑战在于统驭全局。伟大的将军有战略，而且要具有细化的条目或组成要素，能形成一个有机的整体。商场上的将军们同样必须拥有战略——一个聚焦的、整合的、外部导向的概念，能使业务发展达到预设目标。没有战略，时间和资源就很容易被浪费在琐碎、不相干的事上，中层经理经常自行其事。最终形成一锅相互脱节并成效甚微的战略举措的大杂烩。

　　一度是零售业巨擘的西尔斯曾有10年时间在侧重经营耐用品还是非耐用品之间摇摆不定，没有在竞争中形成鲜明的差异化。与此相似，曾经所向披靡的施乐在陷入危机后，也试图力挽狂澜，但其高管批评公司缺乏战略。一位高管说：“我听到了变卖资产，听到了财务重组，但我就没有听到任何人能肯定地说‘这才是你的未来’。”

　　一个战略包含一系列决策，但并不能把高管面临的每个重要决策都称为战略。正如图1描绘的，公司的愿景和目标独立于战略，又指导战略。因此，我们不能将《纽约时报》的“成为全美最佳报纸”的承诺视为其战略的一部分；GE“在所进入的行业实现数一数二”的目标也不是战略。任何一个达到某一特定收入或利润的目标都不是战略的一部分。此外，战略表明的是业务如何适应外在环境，因此，关于内部组织安排的决策也不是战略的组成部分，比如薪酬政策、信息系统、培训项目等；它们是被用于支撑和促进战略的重要决策，但不是战略本身。如果任何重要的事都被扔到战略的篮子......More↓↓↓