人才作为企业核心竞争力的源泉已经获得了社会的普遍认可，但如何吸引人才、培育人才和留住人才，却成为企业获取可持续发展进程中的困境。
作为企业的人力资源部，最常用的方式就是以高薪来吸引人才，以“科学”的薪酬管理体系、福利制度来留住人才，但实际证明这种效果并没有想象的那么大。更多人选择跳槽的原因并不在于从新的单位可以领到更多的薪水，而是希望可以获得更大的个人发展，一种基于对个人专业技术、知识和能力的提升。
事实上，全球知名企业都建有系统的、完善的培训体系。在中国，外资跨国企业就是以其科学的、成熟的、量身定制的培训体系在“人才市场”驰骋纵横。回顾国内企业，即使是中字头企业，也很少见到有科学的、系统的培训体系，因此，我们可以看到，在面对同等薪酬水平的条件下，人才的流向是：外资跨国巨头（中国）公司－中小型外资跨国公司－国内中字头企业－国有大型企业/著名大型民营企业－民营企业。
比如宝洁、强生、微软、麦肯锡、普华永道等等，都建有全球性的培训体系，新员工在确定进入公司之前，公司就已经依据招聘时对其能力、素质的了解，为其制定了综合性的培训计划。
比如麦肯锡公司，就将顾问接收内部培训作为制度固定下来。麦肯锡在伦敦和新加坡设有培训中心。每一位顾问都必须参加公司至少两次的内部学习和培训，无论新老顾问。其中包括：每年一次全球培训、各大区的四次培训和每月一次以上的专题培训（“HomeFriday”），对于新员工公司还有基础培训。同时，麦肯锡也鼓励进行积极的非正式的内部培训交流，即利用内部刊物、后台专家、项目过程中培训等等方式以提升咨询顾问对公司的期望，通过内部培训机制提高对公司的认同感和忠诚度。
全球四大财务咨询公司之一——普华永道公司，大培训密度是该公司高层的管理模式中的重要组成部分，也是该公司可以保持竞争优势，获取快速增长的重要保证之一。其在上海就建有“全球培训中心”，以对咨询顾问进行系统的内部培训。该公司用于对咨询顾问培训的支出每年不少于10亿美元，占其营业收入的3%－5%.据一位知情人士透露，普华永道中国区在年度费用处理上，比如在培训费用和员工福利之间，公司高层更多地选择培训。“我们以充足的培训费用来确保员工得到长足发展。将来，我们的员工离开普华永道，将更有优势谋得高级职位。对普华永道来说，也是在培育高端客户资源”。
内部的培训机制可以从多个层面提升员工对企业的认同度和忠诚度。
（1）培训可是将领导对企业的经营、管理理念直接传达给员工。通过对公司经营理念和发展战略的传播，引导员工将个人的发展目标与企......More↓↓↓
