欧洲最成功变革企业之一飞利浦在新工业时代的生存法则：更开放、更简约、更酷，拥抱“低科技”和个人消费者，并让最传统的业务再唱主角
2007年的一个冬日，下午2点半，与中国卫生部部长陈竺在钓鱼台国宾馆的午餐准时结束后，柯慈雷(GerardKleisterlee)跨进了一辆黑色的奔驰车，向北京西郊驶去。这位欧洲最知名企业之一——荷兰皇家飞利浦电子公司(RoyalPhilipsElectronics)的全球CEO，接下来将迎来他最为特殊的一次演讲——在中国共产党的中央党校，为近百名来自中国各省市中青年的“地方大员”们讲述“创新之道”。
表面上看，这将是一次西方跨国资本的代表与中国未来政治中坚力量的“碰撞”。但实际情况却是，听众热情地和柯慈雷互动，让场面变得像一堂商学院的课程——期间有人提问时，把“飞利浦”口误成“西门子”，结果更多的听众用英文给他集体纠正。有人甚至出考题般的提问关于液晶显示的具体技术细节和商业前景，柯慈雷回答完后，舒了一口气：“幸亏我是工程师出身。”引来台下笑声一片。
在上任7年后，柯慈雷正在这个未来飞利浦全球版图中最大的市场上迎来更多信任。这种信任是飞利浦在中国销售额过去5年翻一番的自然结果。从北京长安街、奥运会一些主要场馆，到上海外滩，那里照明系统就大多来自飞利浦。而飞利浦的医疗设备也早已广泛进驻了中国县一级医院。在整个2006年，飞利浦中国的销售额达到了120亿美元，而在2003年，这个数字只是75亿美元。
但要在全球实现中国市场25%以上的增长速度，柯慈雷需要解决的问题远不止是拿下更大的照明工程和医疗设备合同。和所有老牌的欧洲企业一样，这家有着117年历史的公司一度行动迟缓、陷入巨亏。它既像索尼、三星，又和通用电气、西门子类似，但却继承了所有这些公司的糟糕特质——业务领域覆盖甚广，但却纠葛庞杂，如同脚陷多个泥淖。在很长一段时间内，没有人说得清楚飞利浦是一家干什么的公司。对于这个从1891年的一家电灯泡厂逐步扩张发展而来的产业巨人来说，每一个业务都很重要，但每一个业务都变成了拖累。
61岁的柯慈雷2001年出任CEO，在大刀阔斧地裁减冗余部门后，他并没有选择大多数公司进入某个新领域的最常见做法，反而是通过收购，“反传统智慧”似的再次拥抱它最传统的两项业务——医疗和照明。在2007年年底的几周内，柯慈雷就连续宣布了将51亿美元收购美国医疗设备厂商Respironics和27亿美元收购美国照明灯具厂商Genlyte两项大交易。到了今年1月1日，飞利浦又对自己动起了“手术刀”，在全球范围开始了公司内部组织架构精简，将原来若干复杂的业务部门合并成了三个更清晰的方向，分别针对的就是医疗保健、照明和个人消费者市场(包括小家电)。
对其他公司来说，这样的业务组合或许实在乏善可陈——照明是有百年历史的行业、医疗则早在1980年代就已经火爆过一轮、个人消费业务又竞争过于激烈。它们都不具备网络业或者IT业的高科技概念，甚至属于“低技术”领域，也一时难以描绘出激动人心的未来——但对飞利浦来说，却成为真正稳定的利润来源。到2006年底，飞利浦的总收入虽从2001年的323.4亿欧元......More↓↓↓
