中海油：两次上市的洗礼

　　1999年10月的一次中海油高层特殊会议在深圳举行，室内弥漫着沉重的气氛。卫留成，中海油董事长兼首席执行官，以锐利的目光扫过每个人的脸。与会者是中海油的核心管理人员，也是首次公开募股（IPO）路演团的主要成员。

　　五天前，距离最终上市前的55个小时，当主承销商所罗门美邦（SalomonSmithBarney）建议因为订单不足而放弃IPO计划时，路演团成员在纽约四季饭店的房间中除了沉默就是啜泣。

　　遭遇困难而不低头，勇于走出创新的第一步，战略灵活，行动迅速，善于运筹资源，这都是卫留成给身边人留下的印象。回顾历史，很显然，1999年的初步上市尝试仅仅是卫留成宏伟布局的开始。

　　向市场要规模

　　如果回顾1999年石油公司版图，你会惊讶地发现，石油巨头正处于疯狂的扩张并购重组的过程中。

　　1998年英国BP公司与AMOCO合并，1999年又兼并了ARCO，成为占据欧洲40%的石油天然气储量的石油巨头。并购扩张并非仅限于欧洲市场，1999年，中海油首次跻身《石油情报周刊》（Petroleum Intelligence Weekly）世界最大50家石油公司之一（第50名）。但排名第二的埃克森美孚公司的石油和天然气储量分别为中海油的6.7倍和16.7倍；石油和天然气产量分别为中海油的7.5倍和26.7倍。

　　在石油行业，规模是重要的竞争力指标，而中海油的规模远远小于其他公司。在中国，中石油控制了石油生产能力的67%和炼制能力的40%；中石化则控制了石油生产能力的22%和炼制能力的60%；中海油与其外国伙伴一起只控制了10%的石油生产能力。

　　当时中国正在申请加入世界贸易组织，国内外市场即将融合，中海油将和国际石油公司同台竞技，但中国企业在体制上、管理上与国际石油公司的差距非常大。如果不进行大变革，前景不容乐观：如果要发展，就要迅速扩张。卫留成曾总结说：“规模小、产业链的限制以及资源分布区域单一，这是中海油的局限。我总结了世界石油巨头的三大特征：跨国、巨无霸、控制全球资源的超强能力。

　　“石油行业的并购风潮可以说是愈演愈烈，我们做过一个统计，三年来世界排名前列的大石油公司不断并购、合并，规模越来越庞大。”

　　上市融资、并购扩张就成了卫留成谱画出来的发展之路。

　　松开“紧箍咒”

　　从1993年起，总公司开始实施油公司、专业公司和基地公司的“三分离”，首先集中油气勘探开发的投资决策权和油气销售权，实现了资金的统一使用；然后将各专业公司从地区公司中分离出来，迫使其自主经营。1999年1月，新任总经理卫留成明确提出：中海油要用两年时间基本建立现代企业的管理框架。

　　2002年出任中海油CFO（首席财务官）的邱子磊后来回忆说：“实际上，中海油总公司自1993年就开始了深层次的重组，整个公司转向关注业绩回报、预算管理和主辅分离，这些工作缩短了上市后的磨合过程。这也是中海油上市后表现一直很好的原因。”

　　为了上市而强制进行的制度改革，当时被傅成玉（中海油现任CEO）称做是实现从计划经济的产品经营到市场经济的资本运营的惊险一跳，为与国际石油公司接轨创造条件。

　　在一心渴望打造一流国际石油公司的卫留成看来：股权多元化是一条根本性的改革发展之路。“海外上市能够从根本上转变企业经营机制，因为上市以后公司的治理结构、股东结构将会发生根本性的变化，机制和观念也就必然随之转变。”

　　重组前，中海油总公司各地区公司旗下子公司又分为油公司、基地公司和专业公司三类。为打造一个专业清晰、机制灵活、实力强健的国际化的油气公司，总公司决定将油气勘探、开发、生产和销售业务与其他业务分离，1999年8月20日以红筹股方式，中海油总公司以间接控股方式在香港设立“中国海洋石油有限公司”（中海油），并将海上石油的勘探、开发、生产、销售等业务资产全部转让给中海油。中海油是一家控股公司，其现金流主要来自子公司所支付的股息。重组中，合计注入中海油的资产净值为111.44亿元，1999年盈利预测为30.35亿元。

　　与其他国有企业海外上市相比，中海油的重组显得独具特色：重组中，123亿元债务和4亿元现金转到中海油，中海油负债率66%，而总公司负债为零，且坐拥42亿元现金。

　　“中海油的重组，让油公司把总公司的债务都背了过去，它发展的资金都将通过国际资本市场解决。总公司通过上市前特别分红、提取人员重组费......More↓↓↓