宝洁CEO雷富礼：七年之变

     自诞生之日起，已有170年历史的宝洁——全球最大的日用消费品公司——就是美国最卓越的公司之一：它是成功品牌行销的代名词，也是人力资源管理的样板；它从顶级大学招募高材生，而且只从内部擢升人员，其“校友会”的花名册上有许多美国商界的明星人物。但在1990年代，宝洁却迷失了方向，面临着成为另一个柯达或施乐的危险。2000年，雷富礼(A.G. Lafley)在危机中接棒。7年下来，宝洁再度成为美国商界朝圣之所，而且更富创新精神。这样的重生能力注定会成为商学院的经典案例。且看雷富礼自己是怎么阐释这背后的思维框架和行动逻辑的
    
     我当年最初作职业规划的时候，并没有打算经商。相反，我希望成为一名历史学教授。1969年，我还在弗吉尼亚大学念中世纪和欧洲文艺复兴史的博士学位。毕业后应征入伍加入海军。这对我来说是独一无二的经历：虽然我在海军，却从未在舰船上呆过；我在越战期间服役，但我从未到过越南——直到我24年后加入宝洁的团队；我在军队，但我从未带过枪。
    
     但是，如果没有海军的话，我可能永远也不会进入商界或者加入宝洁。我一开始是在华盛顿特区从事军队情报工作，当一名军官心脏病发作后，我被派往东京外的美军空军基地负责零售和服务的生意。这是我第一次有机会做生意，我很喜欢这份工作。我们开了杂货店、百货商店和专业店，以及一系列的服务设施：理发店、美容店、干洗店、加油站和餐厅等。也经营军队俱乐部，提供老虎机以及娱乐表演。这些服务都是针对驻扎在小镇上1万名海军和海军陆战队员以及他们家属的。
    
     这是次伟大的经历，我开始从底层学习掌握做许多生意。这也是我第一次出任总经理。我很喜欢!
    
     离开海军后，我去了哈佛商学院。两年后，我接受了宝洁的聘用。30年过去了，我依然为宝洁服务。
    
     我想今天的商业教育的一个重要挑战是如何把众多的个体原则放置到一个统一的整体中。我们领导的组织是多元化的业务，或者是跨国运营，或者是宝洁这样的真正全球性企业。我们的工作——尤其是对CEO们而言——是把许多业务、职能和区域放置在一起，平衡知识、规模和范围。宝洁通过在8个关键领域的选择来做到这点：宗旨和价值、目标、策略、优势、组织架构和系统、创新、领导力和文化。我将逐一讨论这些选择，以及它们如何帮助宝洁在过去7年完成转型。我并不知道宝洁的这些经验在学术研究上有多大贡献，但它的确让宝洁成为一个高度一体化的公司，拥有竞争优势，保持行业领先，业绩骄人，增长也是可持续的。
    
     我们都知道，几乎所有的大公司，增长最终都会停下来——通常是在高速增长期之后，且没有什么警示。研究显示，从1994年至2004年，世界上大约80%的公司未能达到5%的真实增长门槛。另外一项研究表明，在超过1000家公司中，仅有1%的公司每股盈利能在10年内每年增长10%。
    
     在过去25年来，宝洁的业绩表现是不一致的：有几年好光景，然后不可避免地在一两个业务领域或者在一些国家遇到问题。2000年，宝洁面临了最大的危机。当年3月，我们未能达到盈利预期，宝洁的股价下跌了50%，宝洁的市值大约损失了500亿美元。分析师和投资者对此感到震惊和愤怒。宣布我出任宝洁公司新任CEO的当天，宝洁的股价跌去了4美元。上任15天后，我把增长目标调低至我认为是现实且可持续的水平——股价又下跌3.85美元。
    
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