爱立信HR：变革之中显身手

　　1876年，爱立信公司成立于瑞典斯德哥尔摩。从早期生产电话机、电话交换机发展到今天，业务已遍布140多个国家，是全球领先的提供端到端全面通信解决方案以及专业服务的供应商。一百多年来，秉承“构建人类全沟通世界”的愿景，爱立信始终专注于电信行业，不断定义电信行业“进步”的含义，并通过实现每一个“进步”，引领全球电信业的技术发展与变革，保持领先的市场地位。目前，爱立信的核心业务包括：网络、电信专业服务和多媒体。全球40％的移动呼叫通过爱立信的系统进行。

　　现在，中国已经成为爱立信全球最大的业务市场之一。2006年，中国以占爱立信全球总体销售额7％的成绩名列第二，仅次于美国。2005年，爱立信最高管理层在爱立信亚洲战略峰会上宣布了爱立信在中国新的五年计划（2006-2010），将投资10亿美元，进一步提升爱立信在中国的生产供应、研发和服务能力。

　　在爱立信中国的发展过程中，其人力资源管理体系从单纯的借鉴国外到逐步本地化，再到跟全球同步，其人力资源管理体系在组织变革中不断完善，并有力地支撑着组织的发展。

　　从分散式管理到矩阵式管理

　　HR要做业务发展伙伴

　　自1985年在北京成立第一个中国办事处以来，爱立信在中国的办事处已经发展到27家，合资公司10家，员工4300余人。

　　外企早期的人力资源管理人员基本上都是外方人员，或者是来自港台地区的一些专业人士，爱立信中国公司也不例外。到 2000年，爱立信中国公司的人力资源管理人员全部由中国本土人才构成，其人力资源体制经过多年的发展已逐渐成熟，并在世界知名咨询公司的帮助下进行了改进，人力资源管理水平逐渐跟全球同步。

　　在爱立信看来，HR的角色就是要支持公司业务，成为公司业务发展的伙伴。比如从2001年到2002年，因为受到网络泡沫的影响，爱立信面临裁员，这个时候HR起到的作用就是怎样制定一个更好的计划，既能够很好地保证离开的员工有一个公平、合理的离开方式，同时也尽可能减少裁员对留下来的员工的影响，让他们的士气尽量不受到打击，而是能够跟公司同甘共苦。

　　适应组织变革的矩阵式HR管理

　　过去爱立信大中华区的人力资源系统是分散型的管理模式，最高领导是人力资源副总裁，每一家合资公司都有一个人力资源部，人力资源部有自己的部门经理，招聘、培训、薪酬福利各有员工负责。这种模式对业务部门的支持力度相对来说不够大。从 2003年开始，大中华区人力资源部采用矩阵式组织架构，具体变为三大块：一块是由“专家”级HR组成的部门，负责研究和制定HR的相关政策，并支持整个大中华区的HR工作，由招聘、薪酬和组织结构与员工关系三个部分组成。第二块的HR直接支持业务。爱立信大中华区按照业务分成十几个不同的部门，每个业务部门的HR经理或总监主要负责协助部门的管理层一起制定部门的HR战略并确保大中华区HR政策和项目在本部门得到实施。第三块叫做HR共享服务中心，这个部门的HR主要负责一些流程性的工作，比如招聘、......More↓↓↓