SP战略转型

    编者按：在经历了“乱世快钱”的空前混乱与繁荣之后，中国的移动增值服务市场正在回归它应有的理性。处在产业链“链主”位置的电信运营商试图建立起一套崭新的规则和秩序，尤为重要的是，一股战略转向的潮流正在多家SP（Service Provider，电信增值业务服务提供商）企业里悄然展开。华友世纪、掌上灵通、空中网、TOM在线，代表中国移动增值服务的四大SP上市公司，尽管各自方向不同，这两年仿佛受某种无形规律驱使，左冲右突，开始了新业务寻找之旅。

    有些规律不可抗违。从什么也没有就可以做SP、到逐渐知道产业链上游的风吹草动，乃至风声鹤唳；从不知道能做什么、到以为自己能做什么、再到知道自己现在能做什么，这条道路毕竟需要SP自己去走、去总结。很难说中国的SP已经不再心浮气躁，很难说，他们已经有了自己独特的战略思维和核心竞争力，但不能否认的是，越来越多的SP愿意走到一种更为普遍的经济规律下，修正昔日的梦想、开创新的梦想。

    这个过程，意义重大。它是众多SP对企业本质、经营理念、产业规律、商业逻辑的反思与重新认识，是SP从初期的机会驱动到现在的战略主导的一次群体探询。

    高风险行业与不确定性

    高冬成

    中国的SP，是一部发生在现实生活中、且正在行进中的绝好案例。

    以华友世纪为代表的部分SP，开始向产业链上游延伸，通过收购等方式成为拥有资源的CP（Content Provider，内容服务提供商）；空中网慢慢转向媒体方向，手机广告已经成为他们的主攻方向；掌上灵通也开始和一些电视台进行合作，将SP的用户群从个人消费者扩展到企业层面，而且参与了电视节目的策划、制作，在渠道和资源方面双双有了扩展；而TOM在去年已经把精力从其主导的无线增值业务拓向一些新型业务，包括TOM-Skype和UMPAY联盟。

    尽管不是所有的SP都认为这是一种战略转型，比如TOM在线在回答是否战略转型这种大是大非问题上，态度异常坚决，他说，“SP根本不需要转型，无线业务未来也仍将是TOM在线的主营发展业务之一。”掌上灵通也谨慎地表示：“比起战略转型，我更认为这是一种战略选择，只是说，在今天这个状态下，SP选择了这些业务而不是其他的业务作为一个切入点。”而空中网和华友世纪则坚定地认为，企业都新增了新的业务方向，而且新业务方向与原有业务在同一个企业里，还互相争夺资源，如果说“这都不是转型，那什么是？”

    这当然不应被简单地理解为一种保守、或者激进。看似对同一件事情截然不同的两种态度只是说明：时下的中国，SP在其面临的处境下，心境异常的复杂。一方面，受中国移动、中国联通等运营商政策管制，无线业务告别了黄金时代，正逐步回归平稳；另一方面，比起其他行业尤其是传统行业而言，近30%的毛利率，依然可观。现在，SP业务收入为新业务保驾护航、提供现金流；未来，SP业务也仍然是上述四大上市公司的主营发展业务之一。SP业务作为一种业务类型不会被砍掉，作为一个行业，更不会消失。

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