并购“人”为先

　　2004年9月，欧洲著名手机生产商阿尔卡特公司与我国大型家电企业TCL公司高调宣布合资组建TA公司，然而，2005年5月17日，阿尔卡特便从合资公司撤出，这桩曾经轰动一时的跨国并购项目便宣告结束。

　　毫无疑问，企业并购是为了追求1+1>2的规模效益。但是，根据AT卡尼咨询公司（ATKearny）的报告，75％的并购案以失败而告终。据不完全统计，我国企业并购的成功率还不到10％。那么，造成并购成功率如此低的原因何在？据报道，从2004年底到2005年3月份，TA公司高层和一线经理中的原阿尔卡特公司员工相继离职。主要原因是在实际运作过程中，TA公司并未对公司的管理职责、组织文化、销售团队、员工激励机制等方面进行有效的整合。从而导致老问题没有及时解决，新问题层出不穷的尴尬局面。《CFO》杂志经调查认为：“人”所产生的问题是造成整合失败的重要原因。毕竟企业并购不是两家公司市场与财务的简单相加，由于彼此产业性质、文化背景、管理流程等的不同，必然对被并购公司产生巨大影响或适应上的冲击。由此伴随而来的难题是组织各方面的整合问题，其中人力资源便是其中重要的一环。

　　并购缘何失败

　　麦肯锡咨询公司2004年的一项研究结果表明：58%的被并购公司的管理人员在5年内离开了公司，而另有47%的高层管理人员会在1～3年内离职，而且，高层管理人员和公司最优秀的人才通常会最先离职。在留下来的人中，也有很多是“身在曹营心在汉”。由此可见，如何对参与并购双方的人力资源进行有效整合是企业并购中至关重要的问题。但实际情况却是企业很少将并购过程中的人力资源问题考虑在内，并购失败也就在所难免。那么，在并购中，人力资源的主要问题有哪些呢？

　　●核心员工流失严重

　　在企业并购过程中会产生各种原因的员工离职现象，对于企业并购影响最大的是核心员工的离职，他们给企业带来的损失是难以估量的。

　　首先，核心业务人员的流失会导致客户流失，从而对企业并购过程中业务的正常开展产生不良影响，即便仅仅是并购的传闻就有可能使目标企业的业务处于震荡之中。客户也当然不愿意跟处在强烈“地震”中的公司合作，因为当他们面对新换的陌生业务人员时，与其重新建立彼此的信任关系，倒不如继续与曾经熟悉的业务人员合作。比如，联想收购IBM个人电脑业务部门时，把关于IBM员工的条款也写进了合同，尤其是希望留住约800名原IBM一线销售经理。试想如果这些销售经理离职，那么联想花巨额资金购买的这块业务的价值或许就要大打折扣了。

　　其次，核心员工跳槽还有着“示范”效应，会使留下来的员工也很难安心工作，如果工作中遇到不满或在外部找到更好的工作机会，都可能促使他们马上离职。

　　再次，大量岗位及任职人员的变动，也使得原有工作流程被打乱、运转节奏变慢，而且关键技术人员和管理人员的跳槽，还可能造成企业技术和商业秘密的泄漏。

　　●激励机制不完善

　　对于并购公司来说，它对目标公司的原有员工往往了解不深，因此稳定军心的首要手段就是物质激励。有关数据显示，用于在企业变革时期激励员工士气的费用大约使企业并购的交易成本上涨了5%～10%，但这一支出很可能会造成并购这一外部交易型战略无法实现，尤其是当企业并购是为了达到提高人力资本配置效率的目的时。麦肯锡公司也曾对一些并购公司中的450名跳槽者进行了调查，其中有40名员工为增加......More↓↓↓