德鲁克的“1358”

　　目前，中国的经济飞速发展，而管理却相对滞后。由于全球经济一体化和中国加入了世界贸易组织，我们面对的挑战是：如何能迅速培养成千上万的管理者与世界顶级强手同台竞技并且胜出。为了积极应对这个无法回避的挑战，我们首先要了解世界顶级强手的管理方式。经过几年的研究，我发现：不管是比尔-盖茨还是杰克-韦尔奇，或者是《财富》500强中的许多管理者，都深受一位管理大师的影响，他就是现代管理学之父——彼得-德鲁克。

　　彼得-德鲁克一生著作颇丰，1939年他出版了第一本书《经济人的末日：论极权主义的根源》。1954年的《管理实践》一书则奠定了他管理之父的地位。其他主要著作有《卓有成效的管理者》、《管理：任务、责任、实践》、《21世纪的管理挑战》等。在2005年11月去世前，他出版的著作有30多本。经过多年对德鲁克管理思想的系统研读和讲授，我尝试着将他的管理思想整合在一个框架之内，我把这个框架称为“德鲁克的1358”。“1”就是德鲁克关于管理的一个定义：“3”是指德鲁克提出的管理的三大任务：“5”是指德鲁克列举的管理者的五项工作：“8”是指德鲁克倡导企业需要设定目标的八大领域。“德鲁克的1358”是德鲁克管理思想的精髓。

　　1：管理的定义

　　掌握德鲁克管理思想的精髓，要先从德鲁克对管理的定义入手。身为一名管理者，我们首先要弄明白管理是什么？管理为什么？德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”

　　在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。使命就是组织存在的原因。关于使命的假设规定了组织把什么结果看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。

　　现在，打开电视或翻开报纸，每天都可以看到中国的企业在以不同的方式“做大做强”，都在争做“世界500强”，希望自己的企业基业长青。于是乎，中国的企业由于规模太小，短期内靠自己长不了太大，但企业的目标又是“做大做强”、进入“世界500强”，怎么办？兼并收购外国企业就成了这些企业的首选。可过不了多久，我们又听到由于这样或那样的原因，收购的外国企业又被卖掉，这一买一卖的损失少则几亿元，多则几十亿元，股东蒙受了巨大的损失。这里有两个问题也许是我们的企业家应该认真思考的：第一，企业为何而存在？是为了“做大做强”吗？是为了利润最大化吗？“做大做强”是企业为自己设定的“内部”成长目标，客户没有义务为这个目标做贡献。企业应该问自己的正确问题是：企业对整个经济和社会应做出何种贡献？企业为何而存在？高瞻远瞩的企业之所以能基业长青，是因为它们正确回答了这个问题。

　　柯林斯在《基业长青》中提到了默克公司的案例。第三世界有上百万人感染了河盲症，这种疾病的成因是大量的寄生虫在人体组织里游动，最后移到眼睛，造成失明。100万个顾客是规模相当大的市场，只是这些人都很贫穷，买不起昂贵的药品。默克公司知道，研制针对河盲症的药品不可能有什么投资回报，却仍然推动这个计划，希望产品通过检验后，某些政府机构或第三方会购买这种药品，分发给病人。但没有机构愿意购买，于是公司决定免费赠送药品给需要的人，且自行负担费用，直接参与分发工作，以确保药品确实送到受这种疾病威胁的上百万人手中。

　　默克为什么推动这项名为“美迪善”的计划？默克公司CEO魏吉罗指出，若不推动生产这种药品，可能会瓦解默克旗下科学家的士气——因为默克公司明确提出自己从事的是“保存和改善生命”的事业。魏吉罗说：“我15年前第一次到日本时，日本的企业界人士告诉我，是默克公司在第二次世界大战之后把链霉素引进日本，消灭了侵蚀日本社会的肺结核。我们的确做了这件事，而且没赚一分钱，但是，默克今天在日本是最大的美国制药公司，这一点儿也不意外。（这种行为的）长期影响并非总是很清楚，但我认为多多少少它会有回报的。”

　　默克公司在创建以后的大部分时间里，都同时展现崇高的理想和本身的实际利益。乔治-默克二世在1950年解释了这个矛盾：“我希望……表明本公司同仁所必须遵循的原则……简要地说，就是我们要牢记：药是为了救人的，不是为赚钱的。但利润会随之而来。如果我们记住......More↓↓↓