沃尔玛的成功方略

　　美国沃尔玛公司作为世界最大的零售业企业，已在全球拥有4000多家连锁店，其中在美国有2500多家，山姆俱乐部会员店500多家，海外机构1000余家。公司已开设和即将开设的连锁店和会员店遍及巴西、加拿大、中国、德国、英国、韩国、墨西哥等国，员工总数达100多万人，其中国际员工25万多人。那么，到底是什么创造了沃尔玛如此辉煌的业绩？

　　天天平价始终如一

　　徜徉在沃尔玛的商店里，我们很少见到2.99美元或者5.95美元等接近整数的标价，更多看到的是诸如2.73美元或5.22美元的价格牌。这是为什么呢？

　　原来，自1950年一家名为“沃尔顿小店”在阿肯色州的本特维拉市开业的近半个世纪以来，沃尔玛的创始人山姆。沃尔顿一直把最大可能地向消费者提供最低价位的商品作为沃尔玛的经营宗旨。沃尔玛的成功也得益于这个简单而又平凡的道理。

　　沃尔玛是怎样实现其“天天平价”的承诺的呢？它不是通过处理积压商品或质次商品，而是通过不断降低管理成本来实现的。

　　尽可能降低产品的进价。在阿肯色州本特维拉市沃尔玛的总部，各个部门的采购人员每天都在与供货商口干舌燥地谈判，艰难地砍价，一分钱一分钱地压低价格，目的只有一个——以最低的进价达成协议。有时，采购员艰苦卓绝的谈判工作，换来的结果只是比竞争对手的定价少了几分钱。但对消费者来说，每一分钱的差价决定了消费者是在沃尔玛购物而不是到其它商店购物。

　　降低营业成本，实行“反损耗战”。在沃尔玛的办公室里，你绝对看不到豪华的装修、昂贵的家具或者厚厚的地毯，而是俭仆得不能再俭朴的办公桌。沃尔玛明文规定，职员因工外出时，需两人住一间汽车游客旅馆；而商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一管理。为了保持低价位，沃尔玛将损耗降到最低限度。沃尔玛的全体工作人员，自上而下都要为削减成本努力，大型削减成本的措施和上百条削减成本的小技巧相辅相承，使得沃尔玛的经营成本大大低于其他同行业竞争者。

　　实现采购本地化。在中国，沃尔玛商店销售的95%的商品都是“中国造”，这样，既节约成本，又适应当地顾客的消费习惯。

　　建立现代化的物流配送中心。实现高科技、电脑化管理，把物流、商流、信息流通过配送中心实现统一，大幅度提高效率，降低成本。

　　沃尔玛将“天天平价”的销售理念通过开店介绍到欧洲、亚洲、拉丁美洲，已被广泛地接受。“天天平价”的销售理念是针对零售业最广大的消费群，即中等收入和低收入的阶层。因此，它具有普遍性，也成为连锁业基本经营方针。连锁业只有具备有规模经营，大幅度降低管理成本，坚持微利原则，才能实现向顾客提供低价格、高质量商品的要求，赢得最广大的消费群，获得可持续的发展。

　　顾客至上保证满意

　　沃尔玛“顾客至上”的原则可谓家喻户晓，它的两条规定更是尽人皆知：第一条规定：“顾客永远是对的”；第二条规定：“如果顾客恰好错了，请参照第一条！”更为与众不同的，沃尔玛的顾客关系哲学是——顾客是员工的“老板”和“上司”。

　　每一个初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫：你不是为主管或者经理工作，其实你和他们没有什么分别，你们只共同拥有一个“老板”——那就是顾客。顾客是你们工资的发放者，是你们的衣食父母，顾客的消费使你有能力买房、买车，顾客的消费使你有钱付账，让后代接受良好教育。要用你们的友好、礼貌和对他人需求的关注，让顾客真正享受一些从未......More↓↓↓