越来越多的企业意识到企业文化，尤其是其最核心的基石——核心价值观对企业发展的重要性。但是他们确定和展开核心价值观的步骤，往往都是提炼企业文化、编制文化手册、动员宣传、组织学习，之后就偃息旗鼓，没有动静了。在价值观后续展开方面，企业普遍缺乏相应意识和有效手段，导致出现文化归文化、经营归经营的“两张皮”现象。由此有些企业还推断得出“价值观太虚，没什么实际用处”的错误结论。这种普遍误解是对核心价值观的含义和展开方法不了解产生的。
核心价值观也称为“关键信念”，它是一个组织所拥护和信奉的东西，是一个组织最重要的和永恒的信条，是不随时间的变化而改变的一些原则。著名学者柯林斯和波勒斯简洁地把核心价值观解释为“公司的精神和持久的原则——是一套不需要外部调整的永恒指导原则”。它对于公司内部的人拥有固有的价值和意义。核心价值观，决定了组织对于好与坏、对与错、赞赏或是不屑等问题的判断。迪斯尼追求想象力和快乐的核心价值观是发自自身内在的信仰，而不是来源于市场的需要。宝洁并不是把保证产品的优异性定义为成功的“谋略”，而是作为一种根本原则被宝洁人固守了150多年。
为了从组织中把核心价值观提炼出来，你需要保持绝对的自我诚实。如果你设计了五六种之多的价值观，很有可能是因为你还没有真正考虑到本质的东西，或是混淆了核心价值（这些是不会改变的）和经营做法、商业谋略（这些应该应时而变）。真正的核心价值观必须可以经受时间的考验。当你拟出一系列核心价值时，逐条往下问：“如果环境改变，我们将为坚持这个核心价值付出代价，我们还会固守这个核心价值吗？”如果你不能诚实的说是，那么这个价值就不是核心。
惠普在1995年的年度报告中把自己比喻成一个陀螺仪，“上百年来，陀螺仪被用来引导船舶、飞机和卫星。它的特点是：外围的轴架可以自由运动，而核心的圆盘却稳定不动。与此类似的是，惠普公司的核心也存在着稳定的品质，并引领着公司员工继续领导和适应技术与市场的变迁”。同样，强生公司也在运用这一观念在改革整个组织结构，改进整个生产流程的同时，保存了包含在强生信条中的核心价值观。
对于一个公司来说，要取得长期持续成功，关键不是这个公司拥有什么样内容的核心价值观，而在于价值观是否真实，公司是否始终如一的用核心价值观指导所有工作的开展。这里说的“所有的工作”，包括了融入组织系统的所有层面，如：目标、战略、策略、行动计划、工作系统、管理制度、激励机制、流程等。
用价值观指导战略、策略、行动计划的制定
按照一般的理解，战略制定是个很高端、深奥的工作，需要有远见和洞察力的领袖，在一帮战略制定委员会委员们长期研究下或者是在战略咨询公司的指导下，采用各种战略工具，全面分析诸如内部优劣势、外部机会和挑战等多种信息后做出的。难道战略制定和选择也要考虑核心价值观？其实看看前面对核心价值观的定义，我们就会明白它是指导公司所有行为的根深蒂固的原则和行为准则。尽管在特定的时间阶段里，公司应对挑战需要进行战略谋划，但是，整个谋划要与核心价值观协调一致。否则，要不就自毁其言，使得公司宣称的核心价值观被员工嘲笑和唾弃；要不就会失去稳定的核心原则，使得公司的决策忽左忽右，失去创新和发展的机会。
美国最大的制药企业默克公司曾经开发和捐赠“美迪善”给第三世界国家对付“河盲症”。第三世界国家有上百万人感染“河盲症”，这种病起于一种寄生虫而最终使人失明。但是这种产品面对的是根本无法买得起的顾客。默克最初希望产品检验通过后，某些政府或第三方会购买这种药品，分发给病人。但默克没有这么幸运。于是他决定免费赠送药品给需要的人。当问到默克为什么会决定开发治疗河盲症的药品，再免费送药时，默克的CEO魏吉罗指出，若不推动生产这种药品的话，可能瓦解默克旗下科学家的士气——这些科学家服务公司时明确地认定是从事“保存和改善”的事业。
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