出色管理源于平衡

　　将颇为枯燥的研发工作做得有声有色，郑思浩独有心得。他最擅长的，就是透过松散的表象寻找事物之间的平衡

　　一项专业的测试将人分为四种类型：独断，外向，平衡，内敛。

　　“我做过这个测试，我是平衡型的人。”美国网思公司亚太部首席技术官郑思浩如此评价自己。平衡型的人善于在各种不均衡的事物间找到最佳平衡点。

　　郑思浩给记者的印象就是一个好好先生：谦和的笑容，温和的声音，在员工面前没有威严。就是这样一个看似没有性格的人在网思（Wyse）进入中国的过程中起到了决定性作用。网思是全球互联网终端接入这一细分领域的领头羊，它也是目前美国硅谷海外研发比例最高的公司。而在郑思浩刚刚上任时，网思中国的业务还是零。

　　网思的中国机会

　　“Follow the money（跟着投资的趋势走）”， 郑思浩一再强调：“投资就要去创新的地方，走在最前沿可能成功也可能失败，但跟在别人后面一定会失败。”中国逐渐发展成为全球创新的前沿阵地，郑思浩看好中国：“我就是要把所有的产品线，从低端到高端都拿到中国来，充分利用亚洲的资源发展新项目。”

　　郑思浩今天说这番话时，从容而自信，因为他知道网思股东们不会提出任何异议。但是，两年前，当郑思浩向网思美国总部提出将高级研发项目拿到中国时，遭到了总部高管们的激烈反对。当时，网思刚刚引入私募资金，生产工厂虽然分割出去了，但网思的设计生产都还在北美。

　　事实上大部分跨国公司都不放心将最高端的研发放到国外，如果一定要放，也都放到印度。股东们认为：“连IBM、甲骨文这样的跨国大公司都不能免俗，网思凭什么冒这样大的风险！”

　　郑思浩顶着压力，进行考察、分析，并找到了自己坚持的理由。

　　印度确实做软件开发已经很多年，在系统化概念、流程化管理等方面都强过中国，英语沟通能力也强。但是印度有一个致命的弱点：员工流动性太高。有数据显示，印度公司员工的流动率高达 25%～30%.这将直接影响项目的顺利完成。勤奋是中国人最大的优势，尽管英语口语交流能力相对较弱，但书面能力并不差。

　　郑思浩决意把网思带到中国来的另一个重要原因是，目前整个硬件产业链几乎都在中国，将更多的研发环节拿到中国来，生产周期将缩短许多。中国的变化之快，郑思浩从外国人那里也得到证实：“2000年，很多人问我：有没有想过去中国做研发？但现在，人们都这么问：做研发，你怎么还没去中国？”

　　郑思浩坚定了自己的想法后开始说服股东，“其实并不难，毕竟股东们最看重的还是利益。”抓住了股东们的这个心理，郑思浩的说服工作并不艰难。他将中国和印度的情况进行了详细的分析，特别指出：“市场竞争这么激烈，如果成本降低就能扩展更大的盈利空间。”郑思浩想法最终得到了股东的认同。接下来的事实也有力地证明了郑思浩的判断，原本六个月的生产周期，现在缩短为三个月。目前，网思将整条产品线的绝大部分研发任务都放在了中国，其中软件开发45%，硬件开发100%都在中国。

　　松散的管理激发创造激情

　　做研发的技术基础是人。“最难的就是人”，对此，郑思浩深有感触，招人难，管人难。人才匮乏是高科技产业发展的一大难题，就算IBM、HP这样的巨型企业也无法避免，更何况是网思这个年轻的后来者。

　　“我们自然无法和IBM这样的巨型公司去竞争，这不现实。”但网思招人的标准却一点不降低：名校毕业，在IBM、甲骨文这样的大企业工作三年以上。当记者笑言这意味着他要不断去别的企业挖人时，郑思浩说出了他真正的忧虑，“关键是挖过来能不能留下。”据了解，网思中国去年的员工流动率只有8%，而软件企业的人员流动率一般在20%.

　　网思靠什么留人？郑思浩说：“研发工作属于创造性工作，研发人员最需要的是一个能够自由发挥的平台，一个有发展前景的舞台，网思就是要提供这样的机会。他们在网思体会到的成就感远比物质上的满足诱人。这应该是人才愿意留下的根本。”

　　郑思浩进一步描述他所说的大舞台：一般需要2000人才能完成的工作，在网思中国，只有70多个人负责，绝大部分的基础工作都外包给中国公司去做。因此，每一个研发人员都是管理者，都独立领导一个项目。这不仅需要丰富的研发经验，还要有出色的管理沟通能力，这对研发人员的综合素质是个不小的考验，因此也吸引了一批谋求全方位发展的研发人员。

　　挑战性的工作能够激发人的潜在创造性，网思鼓励尝试、不怕失败的氛围让研发人员的创造力得以最大限度发......More↓↓↓