组织僵化究竟有多可怕

　　2005年7月，一个人的跳槽导致了两个跨国巨头企业的纷争，吸引了很多美国人和中国人的目光，一段时间之内迅速占领了大多数财经媒体的版面。

　　这个人，就是李开复。

　　这个跳槽事件，就是李开复从软件巨人微软跳槽到网络巨人Google，担任Google全球副总裁与中国区总裁一职。

　　——李开复跳槽事件

　　在这个事件中，虽然因为华人的原因，我们关注着李开复，但是，更多人的目光却被微软和Google两大巨头所吸摄，关注的是它们两者的一举一动，但真正更应该关注的，是李开复为什么要跳槽。

　　他当然不会是为了钱而离开。在离开微软前，李开复担任的是微软全球副总裁的职务，主管自然交互式软件及服务部门，早已经功成名就，下半辈子完全可以靠微软养着。钱对他应该没有什么具体的概念了，虽然据说加盟Google获得了几千万美元的报酬。

　　他也不会是为了名而离开。此前，由于创办微软中国研究院，培养了几十位年轻而有天赋的科学家，李开复已经声名雀起。而通过《写给中国学生的信》（目前已经是第六封），李开复也为自己在中国青年学生中赢得了“导师”的美誉。

　　不为名，不为利，那么，李开复的离开就只有一种解释，那就是为了梦想而离开。李开复一直有强烈的中国情结，希望能够为中国做出自己力所能及的贡献，希望能够更多地与中国学生接触，为此还专门创办了一个网站用来作为与中国青年学生交流的工具和平台。

　　在谈到自己为什么离开微软进入Google时，李开复说，加盟Google实际是受了很多朋友的影响。他发现自己认识的一些资深研究者和科学家去了Google后，以前憔悴的面容消失了，变得充满了活力，而且还把工作当成一种享受。

　　上班三天半之后，李开复又说，我已经为Google工作了三天半，每天遇到的细节都不断地提示我，这是一次正确的选择。在Google，我可以找到久违的激情。

　　言下之意，在微软，李开复已经激情不再了。

　　李开复跳槽Google的“激情说”，让很多组织管理者仿佛突然间意识到了悬在自己头上的那把达摩克利斯剑——组织僵化。

　　谈到组织僵化，很多组织和学者都将其视为组织发展的洪水猛兽，认为其是导致组织失败最重要的根源之一。很多管理者和管理学者认为，只要犯上了组织僵化症，组织将不可避免地走向衰败。

　　2006年，一项由国外某管理咨询机构进行的调查表明，由于利润回报差强人意，将近三分之一的在华跨国公司将会退出中国市场。而导致利润回报不佳的一个不容忽视的原因，就是组织僵化：在中国的外国公司过于强调中央集权，上报审批、听候决议的程序使得驻华公司过于依赖集团总部，听令于外国总部的遥控，不能因地制宜灵活处事，不能灵活处理当地问题，无法适应变化多端的市场环境。

　　而此前，世界著名的ATT公司，一个横跨广电、电信的综合性国际电讯运营商，同时也是美国最大的有线电视网运营商、第二大宽带网商，经营着世界上最大型、最尖端的通讯网络的公司，已经因为组织僵化在中国市场步履维艰：

　　2003年8月，高伯乐在苦心孤诣经营ATT中国11年之后，悄然离去。

　　ATT与中国上海电信的合作企业上海信天，作为在中国入世前获批进行电信运营对外开放的惟一试点，至今签单寥寥，而后入者却已羽翼丰满。

　　组织僵化对组织就像是毒瘤，犯了就不可消除，而且，更为严重的是，组织好像特别容易犯组织僵化症。尤其是一些大型组织，由于管理的规范化，什么事情都有制度规定，都有流程安排，都有章程管理，每个人都只是一个螺丝钉，只需要完成特定的任务和担任特定的角色，不需要你有什么独特的想法，强调的是你有很好的执行能力，无法充分发挥每个员工的积极主动性，很容易就堕入了组织僵化的陷阱。

　　为了防止组织犯上组织僵化症，很多组织的做法是：

　　。员工不可以长期待在一个岗位上，实行内部轮岗，于是，经过几年才储备的知识、技术和技能，转眼间价值归零，需要重新开始学习、储备，真可谓是“活到老、学到老”；

　　。刻意从外部引入“空降兵”担任干部，减少内部成长起来的干部数量，美其名曰避免“近亲繁殖”；

　　。刻意强调员工应该来自不同的背景；

　　。用新人而不用老人，用外人而不用“内人”；

　　。提倡员工的否定精神和造反精神；

　　。强调头脑风暴，减少职位权威，谁的意见正确听谁的；

　　等等。

　　指导他们这么做的原理，是一个由“鱼”和一个由“青蛙”而引发出来的......More↓↓↓