达能-宗庆后：一个跨国管理的鲜活案例

　　宗庆后与达能的矛盾愈演愈烈，看起来，他们正在演出一幕两败俱伤的电视剧。未来还将一波三折。

　　这是一个跨国管理的鲜活案例。无论是站在娃哈哈的立场还是站在达能的立场，都将获得代价“高昂”的教训。

　　达能：企业战略的跨国遭遇

　　● 并购战略推进过程中，规范方向与公司政治的多重风险

　　达能向宗庆后发难，是因为作为大股东无法继续接受失去控制权的尴尬。其实11年来一直如此，只是在达能亚太区领导者新官上任后，就演变成非解决不可的原则性问题了。

　　跨国管理中，文化各异，演变的版本也有无数种可能，但是形态万千的恩怨，总有一些规律性的影子若隐若现。

　　3年前，建材超市巨头欧倍德突然将其中国区总裁李凤江拉下马。之前的5年，正是从德国欧倍德回到中国的李凤江将欧倍德中国区做成了该公司全球拓展最快的公司。但是，功臣在公司总部却被人指责让中国的公司“基因变异”了，甚至有独立之嫌。事情的经过是，最初李凤江全盘套用总部的模式在无锡开出了第一家店，但是遭遇了水土不服，叫好不叫座，亏损了。这使得李凤江开始了本土化之路，采购上调整了当地采购的比例，经营上采取了多样形式，包括与海尔采取战略投资合作模式、与大连万达实行市场拓展合作模式；与红星美凯龙结成营销互补合作模式。欧倍德在中国市场大获成功，但是，内部一股力量却以李凤江有摆脱欧倍德总部控制的风险为由，以公司创始人之子为首，对李凤江发起了攻击。李凤江下马后，一群国际职业经理人入主欧倍德中国，一年后，节节败退，最后中国业务全盘出售给竞争对手。欧倍德在中国消失了。

　　跨国行动是一个公司全球战略的体现，通过资本与技术将公司的商业模式复制到他国。资本与技术很难变形，但是商业模式与经营常常是形成两种路径：一种路径是从一开始就规范化的复制，先规范化，后本土化；一种路径是先本土化，后规范化。在后一种路径中，往往因为具体情况的不同而产生与总部不同的“基因突变”，一些“不和规矩”的市场行为变得突出，而包括控制权的多寡，极易演变成公司政治的复杂局面。

　　从跨国管理的角度看，纷争与新任职业经理人以及公司的战略需要相关。而许多相似之处是：新的职业经理人/老板需要业绩，来到亚洲，面对很本土化又对团队有非常大控制力的本地经理人，老板期望获得控制力。

　　从规律上看，公司的全球化跨国行动最终会走向本土化的规范化，对以并购为主要扩张平台的公司来说，尤其重要。然而，规范的节奏则是过程中充满谋略的思考。

　　● 缺失管理队伍与经营控制，就会面临更少的选择

　　达能一直听任宗庆后的“大权独揽”，一个重要的原因就是管理团队的缺失。在宗庆后辞去董事长后，范易谋称急切的希望加强业务管理。但是，他很难拿出方案，他没有队伍，而娃哈哈的员工打出了“坚决不要达能”的横幅，经销商也敌意重重。

　　其实在2000年左右，达能曾经有过这样的构想：让旗下的乐百氏成为达能中国主要业务的渠道平台，甚至连娃哈哈的产品也会融入其中。如果当初能让执行按着战略构想中的方向发展，今天的达能也不会在面对娃哈哈的敌对时如此被动。范易谋最终采用了职业经理人惯用的回答：“这不能指望某一个人来解决，应该通过一个依靠集体力量的途径。”

　　跨国并购后，对经营控制能力的缺失，常常让企业陷入更少选择的陷阱。明基在并购德国西门子手机后，将大部分控制权交给了德国原来的员工，而最终发现无力对高......More↓↓↓