马克·赫德的管理创新

　　取消矩阵结构，恢复公司直接的层级金字塔结构，有一种豢养官僚气息的风险——马克。赫德借助自己的走动式管理，化解了大公司的官僚气息，实现了管理创新走动

　　马克。赫德操起了手术刀

　　小公司领导都知道该管什么。身边的十几个人，每天做什么都已经很明确了，事情催着人走，由不得你三心二意。可是，一旦公司变大，有了庞大的机构，如果还跨越了区域甚至国界，这个时候起初显而易见管什么的问题，则会陷入迷茫。没完没了的会议，没完没了的饭局，没完没了的采访，没完没了的勾兑，常常把大公司领导逼到了拐角。他已经被文山会海淹没。吸口新鲜空气，或去打量平常人脸上轻松的微笑所传递出来的东西，变成一种奢望！而且，一些教条如“疑人不用”、“用人不疑”、“放手给平台”等也拘押了他敏锐的触角。

　　这时，对客户和环境的认识能力的退化，使得企业的“中枢神经”也开始钝化。经营者对于顾客和一线员工的意见、要求渐渐听不见了；而且即使听见了，也不能马上理解；即使理解了，也不可能马上形成体系的共识；即使形成了体系的共识，也不可能马上改变现状。这就是所谓的大企业病。？

　　惠普同样遭遇如此劫难。过去塑造了惠普辉煌的东西诸如言必信行必果、创新发展、人人是源头的惠普文化，在大公司的“熏陶”下已经开始变质。卡莉。菲奥里娜当年费尽心机设立了一个集中化的销售部门——客户解决方案事业部，这种结构有很多好处，比如提高各部门协同作战的能力，但也有重大缺陷。多重领导造成职责不清、各业务部门之间为获取销售资源而互相争斗，此外还会造成销售部门和业务部门之间的责任推诿，延迟了做出决策的时机。

　　矩阵管理对惠普的客户关系产生了消极影响。由于销售人员实际上受到营销部门和业务部门的双重指挥，其拍板权受到很大限制。一些客户向赫德反映，和惠普做生意很难，因为他们难于找到能够拍板的人，交易速度无法令人满意，而且有的销售员责任心不强。

　　赫德毫不掩饰他对矩阵管理结构的意见。他说：“我赋予你的责任越重大，你就越容易脱颖而出。我用的矩阵越多，就越容易迁罪于别人。”

　　面对惠普的大企业病，马克。赫德操起了手术刀。赫德解散了原来集中了惠普销售职能的客户解决方案事业部，将1万名销售员重新分配到3个大的事业部。此举大大增加了业务单位领导对公司资源的控制权力，使他们对与其业务相关的成本的控制比例由原来的30％上升到大约70％。

　　终结惠普矩阵管理结构，是需要点魄力的。早先泰罗制下的企业，由顶层的老板一直往下延伸，形成一个金字塔结构。在一定程度上说，企业就是专制，一条线贯到底。可是随着信息的丰富，公司变得越来越巨大，需要应对的问题也越来越来复杂，在20世纪70年代和80年代，矩阵管理结构曾被视为管理复杂公司的最佳方式。除了惠普，AT&T和IBM等公司也都采用过这种结构，IBM甚至声称这是其赖以生存的组织模型。甚至有人预测，矩阵式结构是未来大公司组织结构的趋势。马克。赫德的心里只装得下需要解决的真问题，不为任何高深的理论所束缚。他以贯彻“问责制”为契机，果断终结了惠普的矩阵管理结构。

　　赫德深潜带动了惠普体系的走向

　　取消矩阵结构，恢复公司直接的层级金字塔结构，有一种豢养官僚气息的风险。而马克。赫德借助自己的深潜，化解了大公司的官僚气息，实现了管理创新。

　　CEO可以在董事会上获得灵感，可以从顾问公司的报告中得到信息，你可以从层级的汇报中掌握实情，还可以从与一线管理人员和员工面对面的交流中把握动态。马克。赫德中意最后一种方式。马克。赫德于2005年3月29日正式加盟惠普后，没有召开发布会，没有出席各种各样的论坛，没有发布施政纲领，也没有颁布新政策，而是一头扎进客户和一线员工的走访之中。与在媒体露面相比，他宁愿花时间去和员工接触。他不断从与客户和一线人员的交流感受与阐述过程中，获得新的灵感。在不到4个月的时间里，他会见和走访了成千上万名员工和客户。在面对面地交流中，他对惠普公司从服务范畴，到资本结构到市场结构，都有了全新的认识。

　　在一线的深度访谈和交流中，马克。赫德一直在修正自己的想法。比如之前无论他猜测惠普有多少技术，事实上比他能想到的要多得多；之前阅读到一些关于惠普的负面报道，他以为公司的活力和士气将会低沉，事实上公司却充满活力，员工们努力改善公司的热情非常高昂；而且对客户的真实需求、对惠普面临的真实问题以及对所要达到的具体目标，进行越多的......More↓↓↓