伊梅尔特：我们的目标是要在中国留下来

　　。我们一直在考虑业务组合当中GE在哪些领域能够继续扮演领跑者的角色，以及在哪些领域是否需要或能够改进。我们的业务重组不会过于情绪化，而是要考虑在这个领域是否能做到强大

　　。我想对于像中国经济发展这么快的一个经济体来说，很难限制增长的速度，这不仅是意识问题，也与供求有关。我一直都认为，创新的环保技术对于供求双方来说都是一个答案

　　。很多人认为小公司才会创新，我不这样认为，因为复杂的大问题是不能仅仅依靠小公司的创新完成。大公司也要有创新精神，而且具备创新精神的大公司才有能力解决重大问题并实现赢利

　　。我们来中国的目的并不是拿走一些东西就离开，我们要在中国留下来，跟本地的合作伙伴加强合作并进行创新，而且要紧紧跟随中国政府提出的“十一五”规划。对于我们来说，创新既是GE工作的重点，而且也是在中国未来发展的重点所在

　　。中国市场的特点就是它发展得非常迅速，而且非常灵活；政府有前瞻性，并有很强的实施能力

　　。未来20年里，GE最大的挑战者可能是从中国、印度、俄罗斯中出现。我并不认为目前的竞争对手永远是竞争对手，我们会不断遇到新的对手。因此我们要保证GE一直保持竞争力，一代一代都不断站在领先的位置上

　　但丁说：“走自己的路，让别人说去吧。”没有人希望被经常拿来与别人做对比，但过去的6年中，杰夫。伊梅尔特需要不断面对“韦尔奇为什么选择你做继任”或者“你与韦尔奇相比有什么不同”这样的问题。有着强烈个性的伊梅尔特可能会生硬地回答一句：“那你去问韦尔奇先生本人好了。”

　　但正如但丁即使来到中国也总被人与屈原相提并论一样，比较永远是不可避免的。商业观察家们总结说，韦尔奇时代的通用电气（GE）有着三大特点——并购、削减成本以及改进流程，而今天，伊梅尔特正将GE带入以绿色、创新和业务整合为特点的新时代。

　　刚刚卖掉旗下的塑料业务，脱颖于此并在此结识了自己日后妻子的杰夫。伊梅尔特认为，自己不会在商业上“感情用事”——卖掉不赚钱的，保留有竞争力的，正是近几年GE一直进行的业务整合的指导思想。而在增量方面，大打“绿色”牌已经成为伊梅尔特为GE确定的新发展方向。“绿色创想”是否能真的成为GE自1980年以来最伟大的战略，也决定了伊梅尔特在这家卓越公司的历史书上以多大篇幅出现。站在那块标志GE“绿色创想”的广告牌前，杰夫。伊梅尔特向记者露出了难得一见的笑容。转过身来，他向自己的中国下属强调的是创新，再创新。如何通过创新实现GE在中国100亿美元的年销售任务，以弥补塑料业务出售带来的缺失，是伊梅尔特对中国这个战略重点市场在2007年的期许。

　　每年都要来两次中国的伊梅尔特5月30日如期抵达北京，在下榻的国际俱乐部，他就GE的绿色、创新和整合这三大主题及其中国战略接受了《商务周刊》的采访。

　　《商务周刊》：就在几天前，您为GE的塑料业务找到了一个好买家——沙特阿拉伯基础工业公司，并卖了116亿美元这样一个好价钱。但我们知道，你们的塑料业务过去几年在中国的销售额都达到10亿美元，占到GE中国业务的20%.卖掉塑料业务以后，GE在中国的增长点在哪里？ 经过这样的出售和并购，GE在未来的业务结构和发展方向会发生什么变化？

　　杰夫。伊梅尔特：GE的塑料业务在中国发展一直很好，卖掉之后，我们会重新调整在中国的基数，以推动GE业务在中国有更快的发展。我们主要会集中在能源、油气业务、水等基础设施以及医疗等领域。我们的金融服务领域目前在中国还有待发展，因此我们希望能够在未来进一步加强GE与中国在金融服务领域的合作，这样能够进一步降低出售塑料业务后对中国业务的影响。未来的5—10年，我们将着力发展在中国的金融服务业务，包括信用卡、商用地产或商务融资都会进入中国。我们也会增加对中国企业的投资，加强长期的合作。在医疗领域，原来我们主要是向北京和上海这样大城市的医院提供高端的产品和服务，以后我们会扩大到更广大的区域，服务于中国各地的医院和医疗机构。

　　关于GE的业务组合，我们一直在考虑这些组合当中GE在哪些领域能够继续扮演领跑者的角色，以及在哪些领域是否需要或能够改进。我觉得对于GE的塑料业务来说，除非能跟石油的开采和开发进一步结合，否则很难在这个领域保持竞争力。因此对GE自身、GE的合作伙伴以及客户来说，最好的办法就是把业务卖掉。而买家沙特阿拉伯基础工业公司在石油领域有很强的能力。我们在业务重组中不会过于情绪化，而是要考虑在这个领域是否能做到强大。在出售有关的业务之后，GE肯定会进行业务重整，例如在水处理以及医疗领域。

　　《商务周刊》：去年的5月29日，在“GE进入中国市场100周年”庆祝大会上，您宣布正式在华启动“绿色创想”计划。我们看到有越来越多的公司推出了自己关于“绿色”的项目，比如......More↓↓↓